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项目化管理需要治理平台的支撑
2014-10-1 5:11:46

  项目化管理是企业及其他组织为适应变化的环境和需求将一些工作作为项目来对待的管理方式,其形式可以表现为:为某个长期持续性工作设定阶段目标,为某些岗位的长期或概括性职能界定特定任务依赖的权限,为一些跨组织合作的工作界定其临时性组织合作方式,为一些柔性或非正式组织建立临时性刚性规范等。**以后,随着产业结构调整步伐的加快,各类协同创新工作的推进等改革的深化,项目化管理将会越来越得到人们的重视。

  正如一枚硬币总有两面一样,在“项目化管理”越来越成为一个热门词汇的同时,也带来另外一些让人担忧的情况。中国人的热情往往是运动式的、非此即彼的,如果将“项目化管理”当成是一种运动,对企业和国家的发展是不利的。只看到社会的变化而忽视变化背后相对稳定的共性,片面强调“一切均是项目”,过于追求项目化也是不合理的。

  1 项目的实质也是一种平台

  一般认为项目就是临时性的任务。那么,这个任务为什么会存在?当然,是为了满足某些需求。所有的产品都是为了满足人的需求而产生的,那么,项目需要满足谁的需求?当然是利益相关者,而不仅仅是顾客。人是为了自己的需求而工作,无论这些需求是物质的,例如粮食、住房、车辆,还是精神的,例如情感、名声、良心或正义感。金钱只是这些需求的“一般等价物”。即使是看起来完全没有人格和人生自由的奴隶,也是为满足自己的需求在工作,这种基础需求就是活着,或能够活下去的希望。

  “交换”是人,或者所有生物生存的基础。项目为这些交换提供了机会,因此,可以认为“项目是一种利益相关者交换其需求的机会”。但是,仅仅有机会是不够的,利益相关者必须对项目有信心,认为项目这个机会足够大,足以让他们为此拿出东西来交换,并且这种交换是有利于自己的。**同志有句名言:“我们来自五湖四海,为了共同的目标走到一起”。对项目而言,这句话可以调整为“我们来自五湖四海,为了各自的目标走到一起”。每个人具有自己的目标和需求,这并不是问题,问题是如何才能使他们“走到一起”。

  要想人人都觉得是有利于自己的,只有做到公平才能达到整体均衡。这就要求项目具有公平的属性,这种公平的属性不会自发产生,它来自于利益相关者之间约定的规制关系。没有这种规制关系就不会有项目的存在,当然,任何规制关系制定的公平都是相对的,特别是人们没有自由选择权的时候尤其如此。因而可以进一步认为“项目是建立在某种规制上的交易平台,在此平台上利益相关者为满足其各自的需求,进行付出和收获的交换”。这些规制关系可以用利益相关者彼此之间的交易角色网络来表示,这种网络是一种社会网络,换言之,项目可以定义为“为完成临时性、独特性任务并满足其各利益相关者需求而构建的社会网络平台”。相应地,项目管理可以定义为“对项目利益相关者社会网络平台进行管理,以完成项目成果并使项目利益相关者满意的过程。”

  2 基于流程集的情境化项目运行平台

  项目利益相关者扮演的角色是动态的,它是根据某些流程来调度的。这些流程基于情境的不同而不同。情境是项目范围及工作流程。这两者之间有着密切的依存关系,范围可以用WBS表示,而流程则是WBS中各工作包(Workpackage)的次序,包括逻辑次序和由于资源、管理需求而形成的次序。需要注意的是,在WBS分解过程中,一般是基于项目产品相关的活动来划分的,但实际上,更应该强调基于管理活动来划分。从这个意义上讲,WBS不是树状结构,而应该是网状结构才对。既然流程包含了活动和次序,因此,也可以简单地认为情境就是“流程的集合”。情境化项目运行就是根据流程集来调用活动,由活动来调用资源的过程。

  情境化项目运行的目的是达到项目运行效率和可靠性的最大化。这蕴涵了辨证法的思想,是对立统一规则的体现。项目是独特的,项目的独特性不仅是项目成果的独特性,而且其独特性的管理学意义很少。管理的重点是面向成果而不是基于成果,面向成果的管理重点在于对实现成果的过程进行管理;而基于成果的管理主要是对过去业绩的评价和认可,而不是衡量其对未来的贡献。所以,从管理的价值来看,项目的独特性体现于项目目标实现过程的独特性,当然,这里是将项目资源作为其调用流程的附属参数来看待的。流程的不同表明了项目“情境”的不同,流程集的分类是情境划分的依据。

  这种简化分析的方法对管理学研究至关重要。除了该项简化方式外,还有其他几个重要的简化,例如:将管理的重点简化为对人的行为管理;将技术、资金等简化为人的隶属物,将其作为人的属性参数来看待;将管理活动作为信息的函数,即所有管理活动乃至人的行为可以简化为用信息特征来表达;等等。没有这些简化就没有管理研究的科学化。流程集得到情境化,换句话说,情境化是项目流程集的函数,而流程调用资源,即流程是资源集的函数,而在这些资源中,所有其他资源都可以简化为人的参数,即人是资源的函数。利益相关者在项目中扮演的角色是个体的人和互动关系的函数,即人和信息的函数,由此构成嵌套式复合函数关系,最后得到情境化项目运行是利益相关者角色及相关信息的函数。这种简化的函数关系可以通过利益相关者角色网络来代表,从而为得到科学化的、数学化的解析和演绎分析提供方法论和工具的基础。

  情境化项目运营对一个组织来说并不止一个流程集,因为组织一般会有多个项目。同样,来自多个组织合作的项目也是基于流程集的,这就是为什么说项目情境化运行是个平台的原因。平台的目的是为了给在其上运行的各个具体功能性运用提供耦合的环境和条件,这样各个具体的运用才能有效集成,降低配置上的冲突,从而提高整体有效性和效率。尽管项目是纷繁复杂的,但完成项目的流程集的种类却有限,这就避免了“具体问题具体分析”而产生的效率问题,而代之以“具体问题分类自动化解决”的方式。项目的价值往往不是体现在其独特性上,而是体现在其价值的“失效期”上,项目的时间价值是至关重要的,项目情境化运行就是使项目赶在其失效期前完成。

  3 基于胜任度的角色化人力资源成长平台

  任用人员的前提是该人胜任某种工作,但现实中往往并非如此,不是“先胜任再任用”,而是“先任用再胜任”成为主要方式。这种方式的后果是增加了风险和降低了效率。要减少拿实际工作来练手这种情况,必须要有胜任度的意识、判别标准、提升途径和任用方法。

  项目都是靠人完成的,他们是项目的利益相关者,是项目的人力资源。但是,项目人力资源的特点和企业以及稳定组织的人力资源的特点是不一样的。这些人力资源不是隶属于项目,他们彼此之间是靠各自的利益约定走到一起的,这种人力资源相比组织人力资源有以下特点:其责任范围边界更具体、明确,其被调用程序更受限制,其参与过程更片段、更有时效性等。换言之,项目利益相关者的角色性要远远强于企业或其他稳定性组织中的人力资源。基于角色的利益相关者调度对项目来讲是符合其特点的,也是必须的。

  角色是随着流程的推进过程而呈动态性,或者说具时效性的。当然对组织来说,资源的需求也不是稳定的,而是动态的,基于角色的人力资源调配可以减少人力资源的总量,降低成本。不仅如此,多加一个人引起的管理、社会方面的麻烦也会增加不少。要做到“一个萝卜几个坑”,需要满足两个基本条件:一是萝卜要动起来,二是一个萝卜要适合几个坑的需要。也就是说,要用动态调度机制,还有就是一个人要有多个角色的胜任能力。

  项目角色的胜任度是指某人与角色能力要求的匹配程度。这里强调能力,而不强调其他诸如修养、素质、品性等要素,是基于对管理的理解。能力是与项目活动直接相关的,而道德、修养未必与项目活动直接相关,而是与社会价值观有关。当然,对有些工作来讲,修养和道德也是一种能力。简言之,能力是相对于项目活动而言的。

  利益相关者的能力并不一定产生有效的行为,它只是产生有效行为的基础之一,甚至不是必要的基础,例如有了运气或社会背景,能力并不必要。从可靠性来讲,每个项目活动都有其成功因素,尽管这些成功因素的构成或重要程度(必要程度)并不一样。“因人设事”或“因事设人”在管理上都有其合理存在的条件。但不管怎样,需要对什么人才能胜任某种项目活动有个基本的判断,这种判断就是能力基准。可见能力基准并不完全是客观的,它实际上是一个从实践到理论(标准化知识),再从理论到实践的螺旋式上升的过程。能力基准是存在标准化知识骨架的,这为培训人员提供了基础。在变化迅捷和竞争激烈的时代,不可能依靠个人的试验去积累经验,这种方式太低效,风险也太大。更何况人员的流动趋势也不允许组织完全依赖于属于员工个人的、随人员流动而流动的经验。

  角色划分方式、胜任度标准、培训机制和评价机制等构成了一个项目治理的子系统,它就是“基于胜任度的角色化人力资源成长平台”。

  4 基于知识复用的角色动态化调度平台

  要使利益相关者“来得了、干得好、走得掉”才是基于角色的动态调度。基于角色胜任度的调度机制是通过流程调用实现的。这需要有提前量,需要提高使用角色的预测能力。这些也是基于对流程的管控能力。“来得了”表示这种角色资源不稀缺。“千军易得一将难求”是我国对人才的传统观念,而且“百年树人”对于具有明显甚至苛刻的时效性的项目来讲是不适用的。

  尽管项目这个平台可以促进人才的成长,但项目往往不是以培养人才为目的,而更多的是功利性地使用人。人才很重要,很难得,要价很高,脾气很怪,但实际上人才的重要程度并不那么高。当然,如果将技术等完成项目任务的要素均作为某个人员的属性时,该人员就成为必要的,不可代替的。但是,如果将这些要素分解,并使他们能够分配给不同人员时,某个人的必要性就减弱了。换句话说,当模糊的、隶属于某个人的经验转变为清晰的、标准化的、可复用的、独立于具体人的知识时,那么对某个具体人的依赖就降低了。

  科学和艺术的区别在于前者不依赖于具体的人,而后者依赖于具体的人,当人们具有细分和标准化的能力时,艺术就变成了科学。当然,对管理中的很多问题很难走向科学的一端,但可以走到科学与艺术这两个端点的中间地带,即将管理从“领导艺术”占主导的状况走到“技术”的范畴。当由“用人工作”转变为“用人按照某种细分的知识工作时”,就实现了人员属性的分解,即将一个人的属性分解为几个人属性的集成,那么,对这个人的依赖性就降低了,而工作效率和可靠性反而会提高。对人员属性的标准减低一点,满足该属性的人员数量会大幅度增加,成本就降低了。

  经验的解析、标准化,使其成为可复用的知识,这个过程不仅降低了项目角色的能力基准,也提供了角色工作的基本方式,即角色依据知识得到训练,按照知识标准开展工作。角色和知识对组织来说是可分离的,不能分离就是经验,能够分离才是知识。知识的提出和复用的相关活动构成了项目治理的另一个子系统,这是另一个子平台。

  5 基于关键绩效领域和绩效指标的信息化管控平台

  “找来合适的人,将任务交给他们,然后等待他们提交成果”的管理态度是不负责任的,这种“用人不疑、疑人不用”的思想,不是社会化分工的趋势。“规划、维护、操作、监控”是项目的基本治理角色。管理之所以成为一个专业就在于它和人员一样足项目成功的必要条件。拥有权力就能成为管理者是一个误区,也是当今社会存在诸多问题的重要原因。很多掌握权力的人在潜意识中并不认为管理是一门专业,这是管理研究人员面临的挑战。

  有效的管理需要抛弃侥幸心理,在管理者的词典里,没有“惊喜”,只有“可控”。对过程风险的控制是项目治理的重要内容,或者说是项目利益相关者规制关系建立的两大基础之一,另一个则是责任和利益分配。关键绩效领域( KPA)实际上是关键风险领域的另一种表达,关键绩效指标( KPI)则是KPA的具体特征。对于管理来说,风险可以是技术、资金、天气、健康等因素,但对于治理来说,可以将其简化为利益相关者角色责任兑现的风险,或者说角色行为的风险。

  可管理的,或者说可以通过管理改变的利益相关者行为是开展项目治理风险的主要对象。人的行为产生于两个原因,一个是其基于自己内生属性产生的行为,或者说是由自身属性决定的行为,这种行为产生的风险(即可能产生的非计划性结果)可称为“属性风险”。这种风险的判断依据就是常见的风险列表与具体人员的关联函数。另一个是基于人们彼此之间的关联关系而产生的行为,即人员的外生属性。这种行为产生的风险可称为“结构风险”,它又可分为两个子类:一个是对某个人员产生的风险,可称为“关系风险”;另一个是对群体产生的风险,可称为“网络风险”。

  项目是复杂的,对项目风险判别的难点在于对风险因素及其发生的可能性和可管理性信息获取的途径和有效性方面。信息传递的不及时、失真、隐匿等是形成可管理风险的重点。这也是为什么要将各种管理行为简化为信息交换的原因,而借助于信息化系统可以减少人为的模糊性和处理过程的“柔性”,从而减少风险,提高管理的有效性。

  6 基于可持续性协同发展的项目化文化平台

  项目给人们带来的不一定是机会,还包含风险。项目化是应对变化的,变化给人们带来担忧,特别是随着人们年龄的老化对有没有有效的社会保障体系,这种担忧的程度会上升,如果组织不解决这些担忧,员工就会自己来解决这个问题。

  要解决项目化过程中存在的心理问题,需要培养人与人合作的能力,提升和更新其胜任角色的能力和广度,让他们看到未来职业和个人发展的前景,及增加这种前景的可靠性。这些都需要建立在了解人性的基础上的一系列制度保障。

posted by 牛草草
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