虽然国家一直在调控房价，控制房地产业，但是房地产业依然是蒸蒸日上。在房地产广阔发展的前景面前还是会遇到项目管理上的问题，而且还是多项目管理上的问题。下面针对这些问题具体说一下。

　　首先先了解房地产业在多项目同步开发而遇到的管理问题：

　　缺乏人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中，往往感到项目管理人才的匮乏。人才成为制约企业项目扩张的关键因素。

　　缺乏清晰的战略定位。战略指引着企业未来发展的方向、策略，以及需要打造的核心能力，进而为确立企业管理理念和组织结构提供依据。当战略缺失时，企业选择管理模式是盲目的，这也是许多企业想学万科和金地而毫无成效的原因。

　　组织结构僵化。在进入多项目管理阶段后，很多企业仍然沿用创业阶段的管理模式，并没有相应地进行组织结构调整，没有清晰地界定公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分，没有搞清楚部门与项目部之间的监控关系、考核关系。在职能型结构下，项目部在协调工作时难度加大，丧失效率;在充分授权的结构下，则又削弱了对项目部的指导和监控能力，风险激增。

　　欠缺标准化的产品和规范的流程。一个项目就是一个产品，当产品没有标准时，就很难确立管理目标;如果再没有规范的流程，则每个项目都会隐藏着巨大的市场风险和管理风险。

　　如何解决这些多项目管理上的问题：

　　企业要想成功地进行多项目同步开发，避免管理失控，则需要从五个方面来思考和构建项目管理模式，调整组织结构。

　　基于清晰的战略导向。首先，企业的产品强调标准化、快速复制，还是强调个性化、雕琢精品。前者，适宜集权，例如万科;后者，则适宜 放权，例如金地。其次，企业是专注培育自身的能力，还是主要打造资源整合能力。前者，倾向于集权，而后者更倾向于授权。

　　兼顾历史经验与人才结构。企业在发展过程中，逐步形成自己的管理思维和方式，也造就了相应的人才队伍。当组织变革跨度过大时，员工个体和整个组织可能都难以适应。因此，企业更适合渐进式变革。例如，只要不违背战略要求，原来采取充分授权管理模式的，转向强矩阵管理模式时更容易过渡;原来采取职能管理模式的，转向弱矩阵管理模式会容易被员工接受。

　　优化组织结构。依据企业战略、历史和人才结构，可以确立公司本部、区域公司与项目部的职能定位和权责划分，进而确立组织结构，让各级员工明白自身的职责与权限。这是实施多项目管理的基础。

　　制度\\流程配套。当确立了管理模式与组织结构之后，还必须有具体的操作方法供员工所遵循。因此，需要建立与之相适应的系统性的管理制度与流程，让员工深刻理解如何正确地做事。

　　企业文化支持。新的项目管理模式代表新的管理理念，必须为全体员工所理解和接受，否则会遭到员工的抑制或者执行不力。因此，需要持续地进行战略沟通，让员工了解变革的根本目的和目标，从而转化为员工的具体行动。