"没有做计划，就是在计划失败"。做计划就是找出实现项目目标的途径。从项目管理的角度，计划包括下面至少8个步骤：

　　定义范围

　　范围就是做什么不做什么，在计划的开始，首先需要和干系人交流，确定项目的具体成果有哪些，以及项目的边界。然后，可以使用WBS(工作分解结构)来有效组织成果。WBS是个结构化的图表，特点是简单、直观，可以让干系人对项目成果、以及成果之间关系有清楚的认识，因此被广泛的用在项目范围确认、资源分配等活动中。WBS通常使用框图来表示，上面组成部分比较粗略、下面组成部分详细，最低层称为工作包。WBS里面的组成部分，多是名词，基本上都是成果。

　　可以通过分解来制定WBS，具体而言，第一种方式，可以按成果来划分。

　　第二种方式，对于时间较长的项目，很难对所有成果有清楚认识，可以首先按阶段划分，然后再对阶段的成果进行细分，在这种情况下，的WBS需要随着项目的推进逐步细化。

　　无论采用何种分解方法，都需要遵循两个基本原则：第一个，100%法则，在拆分时，必须确保某层工作包完成，那么它上面的工作包也就完成了。例如，在图表2中，车轮、车架、配件完成之后要确保能够得到自行车，所以需要有组装这个工作包;第二个，父子关系，就是说某个工作包只能属于上面某一个父工作包，不能同时属于两个父工作包，假如出现，代表上层分解就出现了问题。例如，在图表2中，有些人对车轮按照前轮、后轮来拆分，这样两个工作包下面都会出现内胎这个子工作包，这种情况是不恰当的，工作包的重复，在安排人力资源时会发生浪费现象。正确的划分方法是，相同的工作或成果需要合并到一起。

　　案例：

　　制定WBS是个反复的过程，需要和干系人反复讨论。下面是我的晚餐项目的WBS。上面粗略、下面详细，分解过程，基本遵循了项目的目标。最低层都是工作包，都是名词(炖排骨在这里是个菜名)。最初的WBS下面主食包括了米饭、馒头、油饼;由于面食做工复杂，考虑到时间限制不妥，假如外出采购需要花费额外的成本，因此被砍掉，最终确定的主食工作包为米饭。

　　定义活动

　　通过WBS清楚了项目的范围和项目的具体成果，接下来，需要确定项目必要的活动。节省时间的最好方法是只做必要的事，什么叫必要的事?就是能够创造成果、对项目结果有影响的事情。很多人在日常工作中，习惯于行动，不习惯于思考事情的必要性，导致事倍功半。如何确定哪些活动是必要的。可以对WBS中的每个工作包进行分解，要思考为了得到这个工作包，需要做什么具体的活动。此刻，可以使用活动清单来组织活动。

　　案例：

　　在晚餐项目中，我对要得到的米饭进行了深入思考，发现得到米饭需要淘米、下米、煮饭三个活动。在借助专家的协助，我对其他成果进行分析，列出了得到成果所需必要的活动，并对必要性进行了评估，是否必要就看是否能产生成果，而且成果要么是WBS低层的工作包，要么就是必要的过程性成果。为了节约纸张，我对活动进行了简化。

　　估算活动资源和历时

　　首先需要估算资源，然后估算活动历时，因为某个活动历时会受到资源投入的影响，影响有两个：第一个，大多数活动，资源投入越多，活动历时越短;第二个，同样一个活动，不同资源来完成，时间可能也不同。

　　资源估算，最简单的方法，就是类比估算法，根据上次作某个活动需要使用哪些资源，分析这个活动的资源，这通常要求估算的人员是专家，有丰富的经验;活动历时估算除了使用类比估算法，还可以采用参数估算法，这适合依赖于投入资源数量的活动，比如需要消灭100个包子，一个人1分钟能吃1个，假如10个人需要多长时间?答案是10分钟。参数估算法不适合固定历时的活动，比如培训、会议，通常参加资源的增加，活动历时不会发生相应的变化。在完成估算工作后，考试/大通常把资源、时间信息写入活动清单，大型项目需要建立单独的文档对每个活动进行描述。

　　案例：

　　在晚餐项目中，我使用了专家判断，通过请教我爱人，估算了每个活动的资源和活动。实践中，专家判断也是常用的方法，假如项目经理本身有丰富经验，也可以直接估算每个活动的资源数量，最终累加每个活动的资源可以确定项目总体资源数量。历时我们采用分钟作为单位。

　　确定活动逻辑顺序

　　"物有本末，事有终始，知其先后，则近道矣"。在确定哪些是必要的活动之后，需要对活动之间的逻辑关系进行分析，来优化排序。确定排序的方法非常简单，就是对每个活动进行思考：在开始它之前需要完成哪些活动?在这个活动结束后需要开始哪些活动。之前的叫"前置活动"，之后的"后置活动"。活动之间的关系表达，最常用的是"完成-开始"。在分析完顺序之后，为了清楚地、直观的表达活动逻辑关系，可以绘制网络图。通过网络图，可以让员工更好的相互配合，减少管理者在协调方面花费的时间。当完成网络图之后，把活动的历时写进去，就可以找到最长的路径，这个路径就是关键路径。关键路径上的活动需要高度关注，因为关键活动的耽误，会导致项目进度出现问题。

　　案例：

　　晚餐项目的网络图，可以看到关键路径为"洗排骨、炖排骨、装盘"，历时为121分钟，项目的要求是120分钟，超过1分钟，怎么办?需要作进度压缩。进度压缩的方法有四个：A赶工，增加资源投入;B快速跟进，把本来先后顺序的，调整为同时进行;C砍范围，例如在这个项目中，如果必须120分钟，就不装盘了，就锅啃;D技术改进，缩短历时。在此案例中综合考虑了上面四种，A和B不可行，C不文雅，D没有找到方案，最终经过召开变更控制委员会(重大干系人组织)讨论决定，项目基准调整为在121分钟完成。

　　网络图能表达逻辑关系，可活动历时体现的不够直观，为了让管理层直观、清楚地了解项目进展。可以使用甘特图来表达最终的进度表。甘特图通常左侧列出活动名称，右上方显示时间标尺，右方用横道表示每个活动的历时。

　　案例：

　　在晚餐项目中，因为项目总体历时为2小时，所以时间标尺以10分钟为单位，在实践中可以根据项目历时进行调整，如果项目历时比较长，时间标尺可以按月、周、天来表示;也可以根据需求调整，如果给企业高层看，可以看按季度、月的;如果指导实施人员，可以按周、天、甚至小时都可以。