企业信息化建设中，客户大、名气高，项目金额大，笔者把这类项目归为大项目。在国内，能签下大项目的单，确有部分是靠草根阶层专业化的服务和质量赢得的。但一般而言，软件开发商的销售人员为了能签下这样的大单，都不得不答应或是承诺一些超越公司实力和技术水平的需求，因为不这样根本就没有竞争的机会。

　　单子接下来了，程序员即使抱怨多多，也不得不照样加班加点去拼命实现。国内的软件公司靠产品批发赚大钱的非常少，像金蝶和用友也都得靠签大项目来发展，所以大项目的成败及效率直接影响着公司的运营成本、利润，以及大家的薪金收入。

　　因为一开始签定的就是不平等条约，所以项目经理的人选更是直接决定了项目的成败和收益。这样的项目经理有两种，一是为自己镀金的，那是非常光荣和开心的事，因为费用及人手配置都非常充足;第二种是很有责任心而且想做成功的，会做得非常辛苦，累个半死。

　　如何让项目早些验收，让领导放心，让下属开心和放松，是项目经理时刻关注的事。

　　笔者结合自己的经验，谈谈项目经理主持项目运作时可以使用的有效技巧，希望对大家的实际工作有所帮助。

　　如何尽快验收与回款 扭转谈判劣势?

　　在项目运作过程中，作为项目经理的你要把握住两个要点：一是如何尽快将项目验收回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益;二是如何扳回双方不平等中的劣势。

　　这是项目中非常关键的心理预期，因为早期签的合同让开发商处于劣势，客户从你进场开始，自然而然地在气势上压着你。如果你长期处于心理上的劣势，项目失败的风险就非常高，因为大公司客户的人出于本能，都会事后把你原本认为是他们的责任推得干干净净。

　　如果你纠缠下去，和他们的关系搞僵，项目的后期工作会非常难进行，公司高层考虑的就是更换项目经理，因为这时的客户真的是上帝，老板都不敢得罪的人你得罪了，后果怎样大家都知道。

　　笔者当初和他们打交道时，就花了一个多月的时间，让整个团队在专业上体现出来是行家，经验娴熟。客户是大公司的，技术资源很丰富，懂的面很广，也有知道得深的，所以要抓住机会和他们多交流，特别是非工作时间。

　　首先你要认可他，然后让他感觉你很专业，再然后你在合适的机会，某些方面要不露痕迹地表现出你知道得更深更专业。当然当初没少花我银子。劣势扳回后，后期他们才会注重你说话的份量，才可以指出哪些需求是不合理的，哪些是微软都没有办法做到的。

　　如何化解个性化需求 遇到责任“踢皮球”?

　　一.如果项目事情太多，杂乱无章……

　　大项目也意味着需求多，参与的人员也多，如果保证不了项目进度，事情太多、需求点太多而导致项目失控，哪怕项目组加班加点做工作，最后也会出现什么都没做好、客户不认可、领导很焦虑、下属很失望、你郁闷要死的局面。

　　在项目进行过程中，不可避免地会遇到很多需求和修改意见，如何快速把握这些需求，提出正确可行的解决方案，是项目经理首先要考虑的事情。别忘了项目合同上都是有时间限制的，如何在时间段之内完成项目而且完成得好就是关键。

　　一味地否认抵制客户的需求当然不行，全盘照收只会让项目越变越大，项目组的人每日每夜地加班。笔者的做法，一般是记录成文字性的文档，然后根据实际情况提出哪些现在做，哪些暂时不做，哪些到二期或三期工作时再考虑，并请他们确认。这套方法笔者常用不衰。

　　二.如果客户个性化需求太多……

　　这是最头痛的事情，因为客户是大公司，会议没完没了，每个会议都要求得非常正规，而且客户看起来确实是很正规，相关的制度文档一应俱全，相关人员、部门经理甚至高层领导也会请到会议室来和你谈需求。每个经理都会有自己的部门特点和需求，如何尊重他们的意见并保持自己的思路是非常重要的。

　　笔者早期参加这样的会议时，也一样很听客户的话，程序实现的过程则非常痛苦。经历过多次后，笔者建议，项目经理要突出你们的专业知识和经验，不要被客户的职位迷惑。虽然他们的经验很丰富，但在软件方面你是专家，而且他们提出的只是现实中各个部门的特点，并没有要求软件一定要实现，所以现场一定要记住：不要答应得太快。

　　三.如果客户遇到责任“踢皮球”……

　　这是大公司都会有的现象，如何让你的项目组成员在项目进行过程中，最大限度地减少这样的消耗，是项目经理要关注的事。大公司“踢皮球”的现象比比皆是，做为项目经理的你能做的就是充分做好事前的工作，避免出了问题后指责人，到时你会发现没人和这有关，都是你的错。所以少些抱怨，事前尽可能多做准备。

　　笔者最常用的方法，是在需求说明书 (实际工作中提出，非早期完整的需求说明书)中注明这是某某人提出的，以及我们的意见是什么。你别指望客户会签字，一个需求点如果要等他确认签字你就等个两个星期吧。

　　项目成功的4条黄金法则

　　一.内部团结一致。只有互帮互助和高度的热情，才能保证项目快速往前推进。

　　项目小组的团结一致，这是基石，不论是在需求讨论分析，还是开发过程和项目内部测试，大家都要团结一结，不断提出自己的看法一起交流，在最短时间内把问题细化和明确下来，大大缩短开发周期。

　　保持项目小组成员高度的热情，使项目讯速得到突破，达到预期要求，这是项目经理最重要的工作。在项目运作过程中，别忘记项目小组不是孤军奋战，背后还有整个公司的资源尽量加以运用。

　　二.严格控制项目进度。

　　这是老生长谈的问题，在现有的人手配置和资源上如何控制项目的进度，这是所有项目经理也是公司领导最关注的事情。因为大项目的进度控制出了偏差，后期很多预想不到的事情会让你焦头烂额的。

　　因此必要的会议还是要开，总结和安排工作是每周都必须进行的工作，笔者当初是将工作总结、工作安排和需求讨论严格分开的，哪怕参加的人员一样也是如此。因为需求讨论、需求分析有时是无底洞，有些实现起来是有难度的，这时在会议上一定要注意控制方向，鼓励大家踊跃发言的同时要保证主题方向。

　　需求的扩散和实现的难度将直接影响到项目的进度，很多项目最后失控归根结底相当一部分原因是需求没有把握住。笔者一同事负责的一个百万元级的项目，超过签定合同时间半年了还没有完成，公司后期调动了所有可调用的技术人员进入项目组，搞得人人疲惫，最大的原因就是客户的需求不断扩散导致程序开发无休止地进行。

　　三.注意搞好各方面的关系。

　　项目经理首先要搞好的是你和你的领导的关系，特别是老板的关系，你要体会你的老板的心情，他是希望做成功大项目然后开始扩张，他的心里比你更关注项目的进展，要是出问题他心里比你更焦虑，所以记得要让你的老板参与到项目中来，别因为他不懂技术、不懂项目管理就把他晾在一边。

　　笔者的做法是每周都会将工作写成简单的总结发给上级领导，然后抄送给老板，有什么计划要执行或调整时，预先做好书面材料发送给领导们。这时要忌讳的就是越级上报，所以这样的计划我一般是只发送我的直属上级，在MAIL中写到等计划正式拟定后请他转呈老总。

　　大的事情，一般他都会在比你更期望的时间，代你向老总汇报了，因为只有和老总搞好关系，他才会信任你，而且还会源源不断地支持你，不然大项目失败了，公司搞不好就负债了，所以你要明白老板可能是将公司前途放在你身上。

　　接下来是要搞好下属的关系，他们是完成工作的核心和中流抵柱，平时要舍得花些银子请他们吃吃饭，组织一些体育活动，程序员都是典型的亚健康状态，看看程序员那象怀胎三个月的肚子就知道了。

　　再接着就要搞好客户关系了，除了言语上尊重他们外，必要的银子还是要花的，而且要花得有特色，因为他们聚餐也不少。为何要把搞好和老总的关系放在第一位?不然，这些白花花的银子老总不签字，项目失败了，你赔了血本都不够!

　　四.妥善应对项目验收的每个细节。

　　这是大家都关心特别是老总最关心的问题了。有时你别看他表面上非常平静，其实一点都不开心。我的老总那天在去洗手间的路上就哼起了小曲，这是好几年都没有的事情。

　　要达成这样的任务并非像小项目那样，双方有意向后谈一天就可以签字，大公司都有自己一套套的验收标准。如果按照他们那样的标准，你卖硬件都难，更不用说软件了，而且谁在这上面签了字，以后出了问题谁就要负责，软件永远都没有100%没有问题的。微软还不不断升级和发补丁包呢。

　　如何采用双方都能接受的方式签定验收合同，就要求你平时做好准备。笔者一般是每个月都会有一个功能模块实现的清单请他们确认，要他们签字是不可能的，笔者的做法是请他们指出哪些没有完成的或有意见的，这样日积月累下来，对方认可了你的工作，后面他个人这一关就可以通过。

　　再后面一定是他的上级和副总层层把关，记住这时谈的一定要是实现了哪些功能，对新需求的千万不能答应就改，可以放到后期，并在验收合同中注明哪些是新需求还没有完成的。层层把关折磨你的性情、考验你的耐性，两周之内要能签下字就算是顺利了。

　　还有一点，项目验收签字的都是客户的最高层和最低层两三个人的名字一起签在上面，中间管理层做了许多幕后工作，所以在验收的过程中不要忘记向客户的每个上级多表扬一下他参与项目的下属人员的业绩，当他们都是功臣时，你最后一关被卡住的机会要少很多。因为最后一关没有通过，所有的一切努力都是白搭!