[东方大唐]的博客:
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项目经理的职权有限,怎么破?
项目经理能承担的责任很有限

谈起项目管理,人们一般会想到“项目经理负责制”,但实际上项目经理拥有的权限和资源很少,他们能够承担得起的责任也很少。决定项目成败的很多原因甚至大部分原因在项目经理的层面上是不能解决的。





  无法决定哪些项目该干,哪些不该干

项目经理之所以被称为“项目经理”,就是指有项目才有这个职位,没有项目这个职位自然就消失了。项目具有临时性的特点,其中一个显著的特点就是项目经理是临时的。尽管在企业中有的人的头衔是“项目经理”,但这是一个候补的虚衔,当有了项目可管时,他们才会成为真正的项目经理。“先有项目,再有项目经理”是基本的时间顺序。决定项目该不该干的是企业高管,项目经理只是完成项目,他们不是项目的决策者。当然,也有自导自演的情况,那就是高管亲自兼任项目经理。企业的利润都是来自于企业与外部相关方(顾客、供应商、分包商等)的价值交换,来自于各种各样的合同,这些合同都可以当作项目来对待。这是企业项目化的重要原因。这些合同获得后,会交给具体的项目经理去完成,那么项目失败后,谁来承担责任呢?企业固然可以惩罚项目经理,可以扣他们的奖金、工资,甚至开除他们,但是,顾客和供应商们一般都是向企业追缴损失,会将企业的法人代表告上法庭。这也是为什么人们常说企业里只有老板是没有退路的原因。

据统计,2000年,世界前200强企业中就有40多位总裁被迫辞职或被解聘,比例高达20%!我们国内也不乏企业出了问题后高管层进法院、进监狱的报道。这时候,企业高管只能将他们平常告诫员工时常用的话“没有任何借口”用到自己身上了。企业在项目决策和实施过程中存在很多风险,这些风险最终会落在他们头上而不是项目经理的头上。

项目管理中最悲哀的事就是“以无比快的效率完成了一件不该干的事情”,“做正确的项目”往往比“将项目做正确”对企业来说更基本、更重要。对一个项目正确与否的判断,责任不应该由项目经理来承担,他们也担不起这个责任。如果非要将企业的责任强加给他们,就会产生追求项目局部效率而损害企业整体效益的情况。
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  权额和资源有限
临时性的项目经理和稳定的部门经理之间常常存在资源使用上的冲突。项目经理当然是资源越多越好,而部门经理则希望资源消耗得越少越好。因此,不仅项目决策项目经理说了不算,即使在做项目计划时,项目经理也说了不算。他们需要去和部门经理商量,去找企业高管诉苦,去求爷爷告奶奶。

企业拿到商业合同后,不会将合同金额作为项目经理可使用的费用额度,一般都会尽可能扣掉更多的毛利。给项目的人员、设备也不会富余,因为这也会吃掉企业的利润。特别是在企业存在多个项目的情况下,企业会加强资源的动态调度效率,项目独占某种资源变得更加困难。项目是临时的,因此当项目组成员面临项目经理和其所在的部门经理之间的冲突时,他们往往会放弃项目经理。
在对项目供应商、分包商的处理上,由于项目经理并没有权力代表公司与他们签订合同,并不能给他们利益,项目经理能做的只是要求供应商和分包商执行合同,因此,项目经理调用企业外部资源的能力也很有限。


发挥影响力
为了摆脱上述困境,项目经理必须注意树立和发挥其影响力。所谓影响力,是指能够让别人听从你、追随你的能力,也有人称之为领导力。项目经理的影响力来源于以下几个方面。
 1 

  资源
资源可以是任何有用的东西,可以是物质的或者非物质的。对资源的拥有不等于对资源的控制,所以项目经理应该将重点放在争取对项目资源的使用权方面。
来自高层的支持是项目经理可用的第一重要资源, 因为有了企业高层的支持,项目经理就有了足够的支配企业其他资源的权力。项目经理一定要管理好自己的上司。
此外,资源的获取还可以通过与职能经理们交换等方式实现。

 2 
  信息
信息也是非常重要的力量。比如秘书人员,他们是给领导服务的,其工作本身没有多少权力,但是秘书们掌握着大量的信息,这些信息关系到很多下属人员的奖惩、升降、工作的分配等,这对下属人员的自身利益是至关重要的,因而秘书的话会有很多人听。
项目经理需要留心并掌握的信息主要有技术信息、来自相关方的社交系统的信息等。

 3 
  专长
当项目经理出身于技术人员时,可以有效利用该优势。


 4 
  关系
人们都是讲感情的,在中国尤其如此。成功管理项目,项目经理必须与项目所有的相关方建立良好的人际关系。

在项目生命周期内,要多去问客户,多去请教客户。这不仅可以赢得客户对项目的支持,还会使项目对客户产生影响力。因为一个人投入到一件事情中的时间越多,这件事对他的影响就越大。

企业有四种产品:一种是过去赚钱的产品, 一种是将来赚钱的产品,一种是现在赚钱的产品, 最可怕的是满足管理者感情需要的产品。尽管这种产品现在不再赚钱了,但经理人员觉得在产品开发的过程中,投入了那么多的心血和精力,对它有感情,不舍得放弃掉,结果耗费了企业大量的资金不说,还损失了市场发展的机会。
如果过去的投入使我们产生了强烈的责任感, 如果改变这种责任感比较困难,那么,我们很可能受到以前投入程度的影响和制约。

 5 
  压力
对别人施加压力,也可以对别人产生一定的影响力。
项目经理可以通过对项目组成员施加压力来提高影响力。这种压力可以通过设定里程碑,通过项目过程中的检查点不断检查项目的实施。
要不断地对项目组进行鼓励,激发团队士气, 而且一定要创造一个奖励他们的理由。里程碑可以起到这样的作用。

 6 
  个人力量
人格魅力对于所有的管理人员来说都是重要的。

 7 
  职位
当以上几方面都不足以对别人施加影响时,职权就是项目经理的底线。项目的成功,除了要让相关方满意外,要建立和发展一支团队,要使参加项目的人得到成长。只有项目组成员在参加完一次项目后感到得到了好处,才会有下次参加的热情。作为项目组成员的上司,虽然是临时的,项目经理要尽可能地为项目团队成员争取最多的利益,在不影响企业整体利益的前提下,时刻为下属着想,才能算是个好上司。如果项目经理对下属很苛刻,对无关人员倒是异常热情,那就会引起下属的不满,进而影响项目的完成。 

项目经理有评价和推荐的权力,项目经理要充分利用好这个权力。项目组成员在项目结束后会回到原来所在的部门,项目经理要提供书面的对该成员的评价,这也给了部门经理奖励成员的理由。  

有人说,项目经理是最有希望成为总经理的人。在某种程度上这句话是正确的,因为项目经理的管理能力较职能部门来说更综合全面,也更有挑战性。其实,即使是对职能部门而言,其管理人员也可分为两类:一类是“官”,另一类是“吏”。“官” 是部门的主要负责人,“吏”则是部门的副职或辅助人员。在政府部门中“官”和“吏”的晋升是不一样的,“官”需要选举,“吏”则可以任命。

同样,在企业中,各部门的“官”和“吏”的晋升途径也是不一样的。“官”一定要有过一线的经验,特别是担任过项目负责人的经验;而“吏”则可以是从学生中招聘或从部门内部直接晋升。没有主政过一方的政府官员很难有足够的威信;同样,没有担任过项目经理、没有担任过一线负责人、没有在其负责下创出业绩的人员在企业中也很难有威信。  

成为真正的职业项目经理是极具挑战性的。