如何利用PMO有效管理项目资源？--项目管理小专家

如何利用PMO有效管理项目资源？

“人才是企业最大的财富”，这一说法比以往任何时候都要正确。人力资源曾经只是成本，但如今已经成为人力资本，你必须对其进行明智的投资和管理。正确管理员工的技能和进度表是当今知识密集型企业的本质。但你知道如何获取、安排和分析资源管理信息吗？哪些行之有效的实践能使你高效地利用才能，同时简化资源部署？资源管理挑战是当今项目管理面临的首要问题。本文将帮助你评估企业内的项目资源管理，识别通往成功的关键技能和角色，使项目管理办公室（PMO）参与改善企业内的资源管理。

资源管理挑战

由于资源短缺和冲突会影响企业的交付能力，因此了解企业内现存的资源能力和技能组合能让你平衡需求与在正确时间使用正确资源。这种能力可以区别成功执行战略和未能成功执行战略——无法按时完成任务，无法提供所需质量的产品和服务，或无法服务于股东和利害关系人的利益。

企业绩效与资源管理成熟度和企业的整体组织绩效之间存在很强的相关性。然而，企业内的资源管理成熟度很低。根据相关研究表明，75％的企业处于资源管理成熟度1级或2级（5级最成熟）。在资源管理的所有组成部分中，企业面临重大挑战，特别是在资源计划和评估方面，他们甚至无法遵循许多项目管理协会（PMI）的资源管理标准。使问题变得更复杂的是，决策者之间存在很大的脱节，他们认为资源足够应对所有项目，但实际上往往不是这样。

实际上，分析让表现最差的企业脱颖而出的因素，我们发现，挑战他们的问题揭示了基础良好的项目管理文化尚未建立，比如：
●过多计划外的申请
●不切实际的时间表和预算
●范围蔓延
●太多插队的宠物项目
●定义不明确的可交付成果

因为这些企业对项目管理基础知识缺乏理解和支持。表现最好的企业是那些得分前25％的企业，这些企业的资源管理成熟度明显高于表现不佳的企业。但这不仅仅是持续实践资源管理标准的问题。成功的企业还表现出支持良好资源管理的结构和过程特征。这些特征包括：
●企业拥有强大有效的PMO
●存在有效的投资组合报告功能
●资源了解项目管理实践
●利害关系人的角色/职责定义明确

看到“强大有效的PMO”在此列表的顶部，我们没有感到意外。实际上，经验告诉我们，只有这样的PMO才能进行有效的项目组合管理、项目管理培训和资源分配。

汇集项目资源并由PMO内部管理

表现最好的企业越来越多拥有成熟的企业级PMO，这些PMO承担了许多与人力资源管理相关的角色和职责。最近，PMO很少维护和管理自身的项目管理人员。然而，过去几年，出现了这方面的重大趋势。企业逐渐远离功能性组织和临时项目，项目专业知识变得更加集中，这合乎逻辑。

如今，最成功的企业是那些拥有企业级PMO的企业，这些PMO管理项目经理的员工和项目支持角色。实际上，PMO现状研究表明，表现很好的企业拥有更大的PMO，有更多员工担任专门角色，如导师、团队负责人、计划人员、控制人员和客服经理。

通过将项目管理资源集中在PMO内，企业可以实现对掌握资源管理至关重要的目标：

1.评估项目经理的能力

定义关键工作的胜任情况有助于企业确定可用于员工招聘评估、绩效评估以及做出专业发展选择的标准。在真正由能力驱动的企业中，薪酬和其他奖励与能力相关，培训机会和其他形式的专业发展也是如此，这样有利于：
●项目经理得到适当招聘
●项目培训更加有效
●项目以更高的质量进行管理
●项目按时并在预算范围内交付
●项目失败率下降

资源管理只是可怜的项目经理苦苦挣扎的项目管理能力之一，提升项目经理的能力可解决许多项目问题，包括资源挑战。

2.建立专业发展计划

作为专业知识发展的中心，PMO使系统化、一体化的专业发展道路成为可能，并将培训与实际项目需求联系起来，并通过反映和巩固项目成功的方式奖励项目团队。这与目前大多数企业所采用的奖励和培训系统有很大的不同，后者倾向于关注职能领域，忽略评估、培训和奖励过程中的项目工作。

当PMO负责培养积极主动的专业经理，这个过程包含培训，但始于识别项目经理的能力，在内部聘用或识别这些能力，创建对项目经理的正确行为给予奖励的绩效指标，创造一条职业道路来吸引和留住最好的项目执行者。

此外，由于PMO负责改善项目绩效，同时培养项目人才，因此通常建议通过整合内部资源和合同资源来创建“可渗透”企业。对于大多数公司而言，建立一支有能力的内部项目经理团队需要5-7年的投资。那些缺乏项目管理能力的企业，或者项目经理数量不够但不想花钱招募和培训新员工的企业，它们越来越多转向外包关系。对于PMO来说，协调来自不同来源的项目经理的发展至关重要。

整个企业应将PMO视为专家的来源，这些专家具备目标明确的项目管理能力。当企业中的另一个部门希望自己管理项目时，PMO可以提供专家援助，为相关员工提供指导和辅导。当项目需要额外的监督时，PMO指导者可以帮助制定新的估算，资源重新分配和重新计划。这也为现有项目提供审计功能，确定项目管理流程在企业中被有效利用的程度。

3.按实际情况描述角色，阐明职责

职位描述具有双重目的，都描述了理想的职位候选人（在考虑内部聘用或寻找外部候选人时可用作检查清单），有助于该职位的人专注于正确的领域。知道什么时候该说不，了解他们的工作在企业这个大环境中位置。这些信息还有助于项目参与者确定自身的个人专业发展需求，这些需求与他们的项目角色所需的知识、技能和能力有关。当前，项目企业面临的最紧迫人力资源问题之一是，由于缺乏对项目管理工作的名称，描述或所需工作背景的共识，因此难以传达需要完成的工作。

4.评估企业能力

把PMO建立成项目管理专家的企业之家，这有助于揭示项目管理和相关专业的现有技能，这些技能目前分布在整个企业中。项目经理实际上会向成熟的PMO报告，并以全职经理或兼职的身份部署到项目中。PMO维护项目经理和相关人员的数据库——技能组、能力、专长、经验和技术技能。

通常由PMO和人力资源职能部门共同开发的简单分类结构促进整个企业的资源分配决策。新项目可根据数据库完成人员配备，奔波于全职任务之间的项目经理负责特殊项目，例如开发新流程、方法、技术、模板和功能。使用的工具可以像Excel电子表格那样简单，也可以像企业资源管理软件那样复杂，也可以介于两者之间，这取决于PMO的复杂程度。

现代PMO技术

现代PMO软件，如8Manage PMO软件提供分配和利用PMO资源库的功能，服务多个项目。资源共享和冲突检测自动实现，资源成本实时计算。8Manage PMO 多项目管理软件支持项目组合与项目策略管理，帮助 PMO 管理者高效地管理项目目标，协作，承诺以及在目标导向的多项目环境下最为关键的控制点——投资。8Manage PMO 包含单个项目管理所需的功能，并且所有单个项目的信息会实时自动地聚合到 PMO 层，确保数据的实时性和准确性，提高管理效率。

掌握资源管理从核心部分开始

把PMO建立成项目管理的能力中心，这能使整个企业文化（从高管到项目团队）以一种通用语言进行交流和协同工作。PMO的主要职责是开发和维护与项目管理有关的流程和方法，它还将从接近完成的项目中得到的经验教训融入项目管理方法。作为这些标准的维护者，PMO还维护模板、表格和检查清单，这些模板、表格和检查清单旨在减轻项目经理、团队和主管的文书工作负担。

但是，对于PMO的可持续性而言，不要在流程级别陷入困境很重要，因为掌握资源管理（或投资组合管理或策略管理）的关键在于管理，管理的设立是为了定义如何选择项目，如何分配资源。只有健全的管理（制定和遵循规则）才能解决诸如“宠物项目过多”之类的问题。

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Post by 罗叶明发表于 2000/2/20 14:48:39

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