一个年轻人大学毕业后，曾豪情万丈地为自己树立了许多目标，可是几年下来，依然一事无成。于是，他去找智者。

　　智者听完青年的倾诉，微微一笑，对他说：“来，你先帮我烧壶开水”。

　　青年看见墙角放着一把极大的水壶，旁边是一个小火灶，可是没发现柴禾，于是便出去找。他在外面拾了一些枯枝回来，装满一壶水便烧了起来，可是由于壶太大，柴禾烧尽了，水也没开。于是他跑出去继续找柴禾，那壶水已经凉了。

　　这回他没有急于点火，而是先出去找了足够多的柴禾，然后才开始点火，水不一会就烧开了。

　　智者忽然问他：“如果没有足够的柴禾，你该怎样把水烧开?”青年想了一会，摇摇头。

　　智者说：“如果那样，就把水壶里的水倒掉一些!”青年似有所悟。

　　你会烧开水吗

　　很多人做事都是这样，一开始踌躇满志，目标远大，就像这个大水壶装的水太多一样，而他又没有足够的柴禾，所以不能把水烧开。要想把水烧开，或者倒出一些水，或者先去准备柴禾。

　　客观上，做项目就如同烧开水，只有从开始就想明白该如何做事，删繁就简，从最近的目标启动，才会一步步走向成功。相反，刚开始就万事挂怀，目标多多，只会半途而废。

　　有限的目标、范围、资源和风险决定了一个项目的壶、水和柴应如何组合搭配。首先就是目标，任何项目的目标开始时都是有些含糊和不确切的，需要在几项要素界定好后，目标的详细内容就可以确切地界定出来。也就是说，虽然烧水壶的大小已基本确定，但是，要烧多少水，可是要看有多少柴禾的。

　　然后，要限定项目所涵盖的范围，以确定出项目所涉及的边界，分清里外。资源包括物质、人力、金钱和时间，没有一定的资源做不了事，而过度使用资源就是浪费，没水平。最后，任何事情的发生都带着风险，只有看其大小和是否可控。

　　随着项目管理科学的发展，风险一般来讲都是可以预先做出评估，并给出预案的，也就是凡事想在前边。“烧水壶”有可能给烧漏了，也可能找不到水，柴禾也可能是湿的，炉灶可能会突然塌掉，还有点火的时候说不准把手烧了……诸多风险，不一而足。

　　看柴再定壶和水

　　有一个ERP项目必须在约定的时间内上线，但对于一家大型的电子制造类企业来讲，管理的改善是要一步步地渐进演变，否则就会造成混乱。项目组中企业的各部门人员基本上是第一次参加此类项目，而乙方的顾问有三分之一的人员是新手。同时，企业内部充斥着“ERP不过是个工具”、“不上ERP等死，上ERP找死”等误解。

　　烧开这家企业信息化的一壶水，该如何做?项目管理的理论给了我们很多说法，但是，实际的操作却远不是一本书就能界定好的。

　　首先就是“柴禾”问题。一家制造类企业的信息化项目，在启动之后，项目管理人员所能动用的“柴禾”是很容易计算出来的，包括企业人力、财力和管理层的授权，项目负责人的信用力，乙方顾问的经验和服务能力。这些“柴禾”能烧多大一壶水，再老到的项目经理凭着经验也难以看出来，大多数情况下只能是有直觉。

　　大家对这个项目的目标和范围有些过于乐观：希望把主厂和所有的事业部通过这个ERP系统融合起来，希望把公司多年存在的管理上的诸多问题解决掉，包括优化供应链、管控进出口业务、优化仓库管理、锻炼出服务能力较强的IT服务团队……

　　各种各样的要求和说法都似乎有道理，但我作为项目经理，目标很简单，就是让系统成功上线。根据现实情况，只有主厂有比较好的上ERP的基础，于是定下目标——主厂上ERP，其他子公司、事业部在这次的项目中都不要参加，同时提出本项目的核心目标就是解决库存管理问题，其他是下一步的目标。

　　这样就确定下来烧水壶的大小和要烧的水的多少，因为所能找到的柴禾是已经估算过的，当这两个目标大致合拍的时候，这个项目的风险就基本上处于可控的范围内了。

　　遭遇意外漏水

　　智者千虑，必有一失。虽然考虑到了国内顾问市场的不规范问题，但是没有想到的事情还是发生了：先是一个核心模块的顾问不辞而别，而后是在临近上线的前三天一个财务顾问突然离开，没有任何工作交接。

　　这么多年来，我从来没有见过这样的事情，风险立即大得无法估量，幸亏当时的应急措施得当，才做到了有惊无险。但是，这两个人的突然离开造成的损害和影响持续了很长一段时间。

　　虽然这个烧水壶实际上是“漏”的，万幸的是，总算是历尽千险万难把水烧开了。

　　事后，我在想，也许最本质的是用来烧水的壶千万不能是漏的，而柴禾的多少不见得是最重要的。