建设项目管理文化曾是IBM“让大象跳舞”战略转型中的一项重要举措。现今，企业内部员工的思想未有效转变、项目管理文化氛围缺失成为阻挡大部分设计院项目管理提升的主要障碍。转变思想，塑造项目管理文化，勘察设计企业势在必行!

　　在和各设计院领导交流项目管理优化的时候，大家异口同声地反映“我们院合格的项目经理太少太少，所以项目管理很难推行和真正有效”，说这些话的领导不仅仅有来自二、三百人的中小型设计院，也不乏千人以上的大型部级设计院。按道理，勘察设计行业本身就是以项目为基本生产模式的行业，也是一个聚集了大量高素质专业人才的知识密集型行业，“项目经理太少”不应成为设计院头痛的问题。那么，为什么“天天在做项目”的设计院还会遇到这样的问题?到底设计院应该如何建设一流的项目管理体系呢?

　　IBM公司的项目管理经验

　　世界著名的跨国公司IBM在上世纪90年代发起了“让大象跳舞”的战略转型——从制造型企业转向服务型企业。为了支持战略的实施，IBM也提出了打造“项目型公司”的组织转型目标，以求更加灵活有效地开展产品研发、市场经营和客户服务等一系列工作。在总结组织转型的经验时，IBM提出了反映企业项目管理成熟度的七个核心要素：

　　IBM认为，企业做好项目管理的首要工作是建立项目管理制度，明确项目各参与方的职责。其次，在明确职责的基础上，逐步建立完善项目管理的方法论，即完善各项管理标准、流程、工作手册等等。第三，需要有项目管理的归口管理部门(项目管理办公室，即PMO)，在项目管理中发挥相关的开发、支持、监督和执行这四项重要职能。第四，企业需要建立起项目控制管理体系，及时收集、监控项目运行中的各项关键信息，例如项目进度、项目费用发生情况、项目过程质量情况等等。第五，企业应该建立项目管理的职业发展序列，并根据项目规模大小对项目经理进行分级，建立项目经理的能力素质模型，并建立起有针对性的培养体系，完善项目经理的培养机制。第六，建立完善组织级项目管理信息系统(PMIS)，提高项目管理的效率。第七，建设项目管理文化，使企业中各级员工都能够以项目为中心开展工作，并且在企业内部形成项目经验及时总结、知识共享的氛围，不断提升企业整体的项目管理能力。

　　勘察设计企业向工程公司转型中的问题和困惑

　　近年来，很多大型工业工程设计院都树立了向工程公司转型的发展思路。随着战略的明确，很多设计院也开始了组织转型。根据国际工程公司的通用模式，推进强矩阵项目管理，以项目管理为中心，以专业部室为基础，实行项目经理责任制。然而，在转型的过程中，也碰到了一系列的问题。例如：项目经理、专业负责人素质差异较大，导致项目操作差异大;项目人事权在操作中差异大，因项目经理、专业负责人、主任、组长的个人强势程度而定;项目利益为中心表现明显，新人培养困难，人力资源协调困难，进度协调困难;专业室权力弱化导致在人员安排、业务建设、技术发展等工作安排上协调困难等等。这一系列问题的产生使很多设计院的领导开始疑惑，甚至产生了以下的疑问：项目经理是否需要100%的人事权、财务权、分配权和考核权?项目经理是否一定要级别高于专业室主任才好开展工作?是不是一定要生产任务比较少、人员比较充分时才能实行强矩阵项目管理模式?……

　　实际上，如果了解了项目管理的精髓，以上这些疑惑都可以说是“伪命题”。

　　解惑的结果：疑惑=“伪命题”

　　图2为矩阵项目管理的核心职责分配图。根据矩阵项目管理的本意，简单来说，项目经理管的是事(项目工作)，而专业部门管的是资源(包括人力资源和技术资源)。从这个角度上来说，项目经理就不应该掌握100%的人事权。如果像很多跨国工程公司采用年薪制模式的话，项目经理不需要掌握分配权;只不过在目前国内勘察设计行业普遍采用工资+奖金的薪酬模式下，项目经理掌握一定程度的奖金分配权有利于项目管理工作的推进。此外，项目经理和专业室主任是两个不同的职位序列，项目经理和专业室主任的级别不具备可比性。最后，生产任务的多少和人员的充分程度都不应影响强矩阵项目管理模式的运行，因为矩阵项目管理本身就意味着资源的共享。

　　转变思想，塑造项目管理文化

　　对照IBM 的成功经验，结合对于勘察设计行业的认识，笔者感到目前对于大部分设计院而言，阻挡设计院项目管理提升的主要障碍在于企业内各方人员的思想转变和项目管理文化氛围的塑造。

　　对于很多项目经理而言，应该首先意识到项目经理是“责大于权”的职位，项目是临时性组织，自然不会像常设性组织那样掌握大量的行政资源，所以，应该摆脱传统中国文化中“官本位”的思想，认为只有掌握了行政权力才能管好项目。其次，项目经理们应该积极注重项目管理技能的培养，在掌握项目管理知识的同时，也应关注个人品质的塑造。成功项目经理的三个关键能力为：主人翁精神、善于沟通、关注团队建设。

　　主人翁精神首先是一种积极的工作态度，具备了主人翁精神，就会充满激情地关注自己所做的工作，从而把工作做的更好;同样，在这种意识下，即使并不对事情的结果负有全责或者掌握足够的行政权力，但仍会在工作时体现出全权负责的那种责任感。

　　善于沟通是项目经理的一项重要技能。外对客户，内对项目组成员和项目相关方(专业部门、项目管理部门和公司领导)，项目经理都需要进行大量高效的沟通。特别在当前生产任务紧、资源普遍紧张的情况下，项目经理需要通过娴熟的沟通技巧，对内外各方进行期望值管理，以在各种约束条件下(生产工期紧、项目组骨干人员少、企业物资激励额度有限等)圆满完成项目管理任务。

　　虽然项目组是临时性组织，项目经理也应积极关注团队建设。很难想象一个关系松散、彼此陌生的项目组能够高效、高质地完成项目生产任务。特别在目前生产任务量大的矩阵项目管理模式下，一个专业人员往往可能同时承担着几个项目的设计任务，这时候一个氛围良好、关注员工成长、能够有效激励成员的项目组往往会取得更好的绩效。所以，项目经理也应该将团队建设工作纳入自己的时间精力分配，了解项目组成员的能力，为其制定目标，并通过正式和非正式沟通对不同的成员实施有效管理。

　　对于专业部门经理而言，应该树立以项目管理为中心的思想，积极配合项目管理的各项工作。专业部门也身负项目管理相关的开发、支持、监督、执行这四项职能。开发方面，专业部门应该开展大量业务建设工作，对各项目的经验及时进行总结，将项目生产中运用到的各项技术资源进行模块化、标准化开发，以不断提升生产效率。支持方面，专业部门应该支持项目经理的管理工作，为项目提供合适的人力资源和技术资源支持。监督方面，专业部门也应主动监督本部门各专业人员在各项目中的表现，配合项目经理及时解决各类突发问题，并对专业人员的长期职业发展提供辅导和建议。执行方面，专业部门责无旁贷得需要对本专业参与的各项目的进度完成、技术和质量水平负责，和项目经理一起共同承担项目的成败。

　　对于设计院而言，为建设卓越的项目管理体系，除了需要制定各项项目管理制度、细化项目管理的程序和标准、明确项目管理的权责利以外，还应投入大量精力开展项目经理职业发展体系建设和项目管理文化建设。

　　企业应该首先意识到项目经理是勘察设计行业不可或缺的职位序列，应该明确这一职业发展通道，并予以相应的激励机制设计，以引导企业内一部分有志于从事项目管理的专业人员向项目经理转型。其次，企业应该认识到从传统设计院技术专家向项目经理转型的主要障碍，建立项目经理的能力模型，并设计有针对性的培训课程，通过各类培训、辅导促进项目经理思维意识的转变和能力的提升。最后，企业应该注重项目管理文化氛围的塑造，扭转一些传统的错误认知，让企业中各级人员(企业领导、各专业部门、项目管理部门等)都真正理解项目管理，明确企业的要求和自我的定位，并及时对项目管理中“缺位”或者“不到位”的情况进行纠正，促进项目管理体系的持续完善。

　　“路漫漫其修远兮”，为了实现企业的长期战略目标，必须打造卓越的项目管理，设计院别无选择。