质量方法论经历了泰勒制、福特制、统计质量控制、日本式全面质量管理、美国式全面质量管理、国际通行质量标准和卓越绩效模式等演化过程。纵观质量管理发展历程，我们会发现一些特别的现象：为什么戴明墙内开花墙外香?为什么TQC在美国发芽，却在日本开花结果?为什么在美国推行QCC失败、而六西格玛却广受欢迎?为什么零缺陷运动不被日本石川馨接受?这些问题的答案都与一个因素相关：文化因素。

　　1. 为什么戴明墙内开花墙外香?

　　戴明博士是美国质量大师，师从统计质量控制之父休哈特获得两项真传：统计质量控制和休哈特循。戴明因此很早就成为世界公认的统计和抽样专家。二战时期，他在美国各地开课，向工程师们介绍休哈特的基本统计理论，参加培训的有三万一千多人。尽管戴明在美国不断呼吁关注质量，却很少能引起人们的重视。戴明只好无奈地认为，这是因为他的知识只掌握在工程师那里，而没有掌握在决策者手里。

　　战后的日本，给戴明和质量大师朱兰博士提供了在日本大显身手的机会。1950年，戴明受日本科学技术连盟(JUSE)邀请，到日本讲授统计质量控制，从此开始了戴明在日本的辉煌之旅。戴明在东京对日本最有实力的21位企业家传授他的管理思想时强调：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任。”同时他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本。”只用了一个晚上，这些日本的管理者就明白了戴明所讲的意义，而在美国达到同样的效果则用了40年。

　　据估计，当时日本企业最高领导人中，每五人就有四个曾听过他的讲座。据说，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片：一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。1991年，当丰田社长丰田喜一朗(Shoichiro Toyota)代表公司领取戴明奖时，几乎是声泪俱下：“没有一天不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多。”

　　戴明之所以能帮助日本人，是有深刻的文化因素。戴明在日本讲授管理之前，就对日本文化(尤其是对日本的戏剧)深感兴趣。正是基于对日本文化的了解，他才能够有针对性地传授日本人真正需要的东西，既让日本人能够理解，又与日本文化的长处相结合。比如，戴明向日本企业推荐的“质量管理小组”就是特别适合日本文化传统的方法。管理大师德鲁克曾提炼出一个重要的原则：管理必须和一个国家的文化相结合。

　　另外，戴明理论能够很容易地与日本传统的雇佣方式和组织形式结合起来。团队合作、共同决策、员工参与以及雇主和员工间紧密的上下级关系等，在二十世纪初就已经在日本建立起来，注重客户满意而不是短期利益的思路，使得当时很少依赖于证券市场的日本公司更容易接受，并将其作为长期性的首要目标。戴明的思想其实早已受到他在日本的经历的影响。他的“质量管理14要点”早在二十世纪70年代就已经形成，是一种启示性的哲学化方法，对很多西方人来说，这正是能给他们的思想带来革命性变化的理论。

　　2. 为什么TQC在美国发芽，却在日本开花结果?

　　二战战败后，日本物资缺乏，百废待兴。当时的日本产品以质量低劣而闻名。在国际市场上，“Made in Japan”的标记，等同于劣质产品的代名词。日本人当时有一种使命感，急于摆脱制造低档劣质产品的国际市场形象。

　　1951年，美国戴明和朱兰的到来，给他们点燃了希望。他们如饥似渴地吸收来自西方的先进技术和管理方法，以解决日本碰到的各种质量问题。相反，当时美国人的产品供不应求，因此，美国人高枕无忧，没有任何产品质量的压力。虽然TQC最早在1951年由美国质量大师费根堡姆提出，却没有引起美国人的足够重视。

　　TQC思想经戴明和朱兰介绍到日本后，日本人如获至宝。日本质量大师石川馨根据戴明的思想和日本文化特点，倡导全员参与，创造性地发展了日本式的质量管理文化，即全公司质量管理(CWQC)。

　　与费根堡姆相反，石川馨认为CWQC要靠所有员工的共同努力，单凭个人是无法向顾客保证质量的。费根堡姆认为，TQC应该由一个特殊部门承担质量控制的责任，这实际上是倡导专业化而非鼓励全公司的参与，与石川后来所倡导的全员参与存在着相当大的差异。

　　石川馨认为TQC并不单单是一系列的工具和专业化的技巧，而应该是通过教育和培训以提高员工的质量意识，使其为质量改进和减少浪费而不断努力，并且应该懂得赏识任何人对质量改进所做出的任何贡献，这是对员工的尊重。日本式的CWQC追求的是一种过程，在这个过程中，特定的目标以及实现这一目标的方法是不可分割的。

　　3. 为什么美国推行QCC失败、而六西格玛却广受欢迎?

　　日本的质量圈(QCC)是一种自下而上的质量改进方法。在日本推行TQC的最初阶段，石川馨就意识到，关于QCC原则的教育和培训，不能仅仅局限于管理层和工程技术人员，而应推广到公司的所有员工。因此在QCC活动中必须有基层监督人员和员工的参与，因为没有谁会像他们那样与各种经营活动息息相关，他们掌握着高层管理人员赖以决策的所有事实和信息。只有成功地调动所有员工参与QC活动，高层管理者才能实现有效的管理。

　　有证据表明，美国在60年代就开始应用日本QCC的概念，但在美国广为人知是在1973年。当时洛克希德公司导弹和太空事业部的一组经理人对日本的QCC进行了实地考察，并引入公司。之后，其它很多公司，如西屋、GE、福特等都相继开展了QCC或类似团队解决问题的活动。但是在美国实施了五、六年后，QCC被贴上了“赶时髦”的标签。对QCC的失望，大多是由于美国管理层不知如何正确地实施和管理它们。但作为一个起始点，为后来美国项目团队模式(六西格玛)的发展铺平了道路。

　　“自发性”是QCC的核心，与西方以项目团队为核心的改进迥然不同。西方的TQM和后来的六西格玛，以及施乐推行的“质量领先”(LTQ)都是自上而下的，因为这更符合美国的文化。在QCC中，人们自愿决定自己是否参与而不受任何上层管理人员的强迫。而西方的方法都是直接与财务指标挂钩，由公司财务指标分解到各个功能部门，形成改进项目。QCC与六西格玛质量改进过程之间有以下差异：

　　1)QCC只关心局部问题，而六西格玛解决的是关系整个组织的控制问题。

　　2)QCC采用自下而上的方式，而六西格玛采用自上而下的、基于项目的管理方式。

　　3)QCC允许参与人员自由地选择从哪里改进质量，而六西格玛必须从上级安排的特定项目着手。

　　4)QCC可以伴随过程的继续而持续存在，而六西格玛项目一旦结束就会解散。

　　5)QCC不需要正式地向高层管理者做报告，而六西格玛必须定期地向上级汇报。

　　在美国企业的质量人员中，流传着一个关于日本QCC的非正式笑话：有一间日本公司，搞了多年的QCC，车间人员实在想不到还要搞什么了。有一个工人发现厕所的手纸用的很快，每次去厕所都发现用完了。于是决定关于做一个关于手纸的QCC项目。他研究发现，厕所的手纸之所以用的很快，是因为被人拿走了。更换以后，很快又被其他人拿走了。于是他提出他的建议：将一小卷的活动手纸改为大卷的，外面用铁壳固定，用锁锁住。一个QCC项目就完成了。

　　其实，从这个笑话中，可以看出很多美国人对QCC的不认同，他们对这种模式很难接受，所以注定QCC在美国会失败。美国人更愿意相信理论化的统计工具，认为这样才可靠、才更有说服力。美国质量界甚至对5S这样的工具都提出异议，认为缺乏严谨的数学分析。

　　相反，在日本，正是这些小小的QCC项目，构成了日本庞大的改善运动。涓涓细流，汇成江河。条条大路通罗马。印度甘地曾说：方法是否有效取决于最终结果(The end result justifies the means)。看来不要拘泥于这个方法、那个方法，适用的，才是最好的。

　　4. 为什么零缺陷运动不被日本石川馨接受?

　　零缺陷是美国质量大师克劳士比在《质量免费》一书中提出的。克劳士比是美国80年代质量革命的重要推手，他的零缺陷概念与六西格玛的质量目标不谋而合，被誉为零缺陷之父。零缺陷改进核心要素是：决心、教育和实施。即高层承诺质量改进，通过教育来实施质量改进。与戴明和朱兰不同的是，他关注行为方面，强调管理过程和组织过程，而非统计技术，以改变企业的文化和态度。

　　克劳士比的零缺陷的观念得到了美国企业的广泛认可，也符合美国的质量文化，但却遭到日本石川馨的反对。石川馨认为零缺陷是一种非科学的质量管理方法，更像是一种鼓舞士气的计划。他反对零缺陷运动，主要原因有以下几方面：

　　1)零缺陷运动告诉员工要努力做得更好，而不是教会员工怎样更科学地去工作。

　　2)零缺陷原则被认为是一种非科学的质量管理方法，因为它不是通过教育或培训去告诉人们怎样使用工具和技术以实现质量改进。

　　3)零缺陷方法要求人们严格按照既定的标准和规章制度行事，而与之相反，全面质量管理方法鼓励人们大胆质疑现有标准并不断改进它们，从而使质量最优化，大大提高绩效。石川馨认为QCC是改进质量的最佳方法，因为QCC着眼于企业的长远目标，是以自发性为基础的。质量是可持续的，因为人们在态度上和行为上都会有意识地去追求更好的质量。

　　4)人类的创造能力与改革精神具有不可估量的威力，但在实际生活中，人的尊严常常被忽视，伴随西方组织成长起来的泰勒制和科学管理方法也由于忽视了这点，而被视为不利于开发人力潜能的方法。

　　5)零缺陷运动从不鼓励人们的参与，相反，只要求人们服从高层管理人员策划的一切。

　　6)由于零缺陷运动专注于个人和单个任务而不是整个过程以及与其直接相关的环境，因此当错误产生时，责任往往被推到员工身上。

　　朱兰和戴明似乎对零缺陷概念也不是很认可，他们则更愿意指出让一线工人生产完美的产品是无用的和可笑的，因为造成不完美的绝大多数原因是来自设计不合理的生产系统，这超出了工人的控制范围。

　　5. 文化阻力是企业质量变革的核心

　　朱兰被誉为质量领域的首席建筑师，他有一个重要的观点，即变革阻力、或者说文化阻力才是所有质量问题的根源。朱兰的这一观点来自于人类学家米德(Margaret Mead)的《文化形式和技术变革》一书。米德发现文化形式是变革阻力的根源。朱兰将这一观点写入《管理突破》一书中，说明文化阻力是企业质量变革的核心问题。因此，任何质量管理模式都必须与其文化相一致，才能事半功倍、马到成功。

　　“文化”一词来自于《易经》：“观乎人文，以化成天下”。欧美文化是结构本位的、理性的、逻辑思维的文化，具有形而上的思想递进力与结构观。正是这种文化观，导致了近代的西方工业革命，而统计质量控制产生于美国也就不足为奇了。美国文化提倡自由、平等，强调民主、进取精神，关注个人的能力发挥，崇尚竞争和个人英雄主义。因此，美国文化对质量管理的影响如下：

　　1)技术创新：如休哈特的统计质量控制、史密斯的六西格玛等。

　　2)系统思考：从泰勒制、统计质量控制、TQC，到六西格玛、卓越绩效模式等都是一整套质量管理系统。

　　3)制度完善：美国的质量监督机制完善，执法严格，充分体现以人为本和对人权的尊重。

　　4)强调个人作用：美国六西格玛特有的绿带、黑带、黑带大师的分类，充分体现了美国个人英雄主义的文化，而这正是与日本强调团体作用显著不同的一点。

　　质量管理理论虽然在西方发芽，但却是在日本开花结果。日本的质量兴国与以下文化因素有关：

　　1)危机意识：日本是岛国，地少人多，资源缺乏，环境恶劣(地震多)，日本人普遍有危机意识。特别是二战失败后，为了生存，日本必须依赖大量出口，而提升产品质量成为最紧迫的任务。

　　2)管理创新：日本善于学习、消化、吸收国外的先进技术和方法，在此基础上再创新。比如日本人在戴明介绍的休哈特循环基础上，发展了现在广泛认可的PDCA循环;在戴明和朱兰的理论基础上，发展了日本式质量管理理论，如CWQC、QCC、QFD、DOE、JIT、5S、TPM、因果图等。

　　3)团队意识：日本的QCC是一种自下而上的质量改进方法，而“自发性”是QCC的核心，这种方法特别适合日本文化。有人开玩笑说：一个日本人是一条虫，三个日本人是一条龙。

　　4)注重学习：从唐朝时期，日本就派了大量遣唐使学习中国的先进技术和文明;西方工业革命后，日本转向西方学习先进的科技。日本的引进、吸收、实施和创新的思路，是日本质量成功的关键。

　　回到中国，中华文化是关系本位、感性、顿悟的文化;强调血缘关系和忠信礼仪孝;强调天地、物我、道法合一、和谐，具有强大的大一统意识和同化力。所以任何的质量管理思想，在中国都有立足的地方。我们在应用QCC的同时，也会接纳六西格玛和零缺陷运动。唯一值得需要注意的是，不要消化不良，不要见异思迁，不要追求时髦，适合自己企业的，才是最好的。

　　中国的近邻——印度是一个多民族、多宗教的国家。印度的路很烂很差，但寺庙却修的异常富丽堂皇。有人问印度人：为什么不修路却要建庙?印度人回答说：路是通往财富的，不重要;庙是通往神灵的，很重要。这就是文化的力量!