光靠平时的小恩小惠，是没有办法带出一支有战斗力的团队的，还需要建立起一套适合IT人的管理流程和机制。

　　我手下的IT人大都只相信逻辑，认为“企业文化”看不到摸不着。的确，如果主管只知道对公司文化生搬硬套，而不知道如何将文化分解成实际可操作的行为准则的话，那文化激励永远只是空话。我一直认为，在部门里，领导的行为实践就是企业文化价值观的最好体现。

　　作为一个不懂IT的CIO，我没有办法像其他专家型的CIO一样，在公司的IT项目里面“挑大梁”。于是我就尽力充当扛大旗的角色。项目总负责人该当，我还会当。只是我会充分授权，民主决策，用整个团队的技术优势来弥补我的不足。而且，在我负责的项目当中，一向是有了成绩奖励部属，出了问题我承担责任。

　　当大家通宵熬夜的时候，我也会陪在大家身边，不过我的任务是端茶送水，准备宵夜。

　　我想，没有这样的并肩战斗，公司不可能在14个月的时间里完成了3个平台系统的结案。

　　IT人大多比较有个性，常常喜欢反规章制度而行。于是，我一方面向他们传授管理和沟通的技巧;另一方面带头遵守公司的规章制度。对于一些确实不符合实际情况的，也帮助大家争取条件，使大家对规章制度的抵制降低了。

　　公司倡导的文化，我都想方设法先变成自己的行为，然后再变成部属的行为，积极向上的部门氛围形成了，良好的文化也就很容易被贯彻下去了。