1 企业级项目运行管理是企业管理的核心环节

　　项目型企业的管理必须围绕项目进行

　　项目型企业的特点是几乎所有业务都是以项目的方式进行，企业总体绩效就是项目绩效之和。因此，项目型企业与传统的企业管理有很大的不同。项目型企业的管理，需要围绕项目进行，企业或某个业务单元的业绩，取决于它的项目进展如何——项目签约毛利多少?项目成本估算是否合理?项目过程中控制得怎样?是否有变更导致成本超支?是否需要延期而导致成本超支?项目最终利润怎样?

　　因此，几乎所有的项目型企业都认识到项目管理的重要性。但是在实际工作中，项目管理的改进都会遇到很多困难。

　　统一项目管理方法的难度

　　与企业管理的各个领域一样，项目管理要提高，必须逐步的规范化项目管理的过程和方法。但是，企业往往现存很多种项目管理方式方法，甚至五花八门，难以规范化。造成这种方法的原因很多，如：

　　1、 不同项目经理的经历与习惯，或不同部门的传统所导致

　　项目管理是一个崭新的学科。有很多项目经理没有接受正规的项目管理理论。“实践出真知”，如果原先我用这种方式取得了成功，那么我就没有必要改变它。不同的项目经理、不同的部门，可能其特长不同，采取的管理方式也就不同。这些习惯和固有的概念很难被改变，除非遇到强有力的外界的推动。

　　2、 客户环境导致

　　客户环境也是导致这种现象的重要原因。显然，如果客户要求非常规范，那么项目经理的管理方式必然规范。如果客户本身要求很低，甚至很混乱，那么项目经理也很难做到规范。

　　在软件外包企业中，还有另外一种情况。发包方往往都有自己的独特的项目管控方式。如NEC可能有NEC自己的一套管理方式和模板，SONY可能也有SONY自己的一套。软件外包企业没有办法必须按照发包方的要求来管理，因而导致了不同客户的项目采用的具体管理方法存在差异。

　　统一的企业级项目运行管理是第一步

　　综上所述，项目型企业的项目管理很重要，但是在实际操作上，很难做到项目管理的规范化，这就形成一个悖论，使得很多企业领导和项目管理部负责人头痛不已。

　　我们认为，这种情况不是不能解决的，而是需要寻找合适的切入点。选准了切入点，就能够在低成熟度的情况下，取得较好效果。而这个切入点就是“项目运行管理”。

　　众所周知，根据PMI的PMMM(项目管理成熟度模型)理论，企业的项目管理成熟度是在逐步进化的，如果贸然进行全面的项目管理改进，肯定会遇到非常大的难度，而这个难度最主要在于如何统一众多项目经理的想法、如何让项目经理做法规范化——每个人改变自己熟悉的工作方式都不是一件容易的事情。

　　根据经验，这种工作需要两个前提：

　　1、 企业内部已经建立了较好的项目管理文化

　　2、 企业高层领导有力的支持

　　我们认为，首先进行统一的项目运行管理，是获得以上前提条件的有效办法。

　　所谓统一的项目运行管理，是指建立比较单纯的(牵涉面较小)组织级管理体系，将企业项目管理共性的部分进行规范化，并由此加强企业管理的成效。具体来说，企业级项目运行管理包括以下的特点：

　　1、 项目运行管理不过多干涉项目级管理，仅仅是控制项目实施的关键点;

　　2、 项目运行管理通过制定标准项目管控过程，建立基础的项目管理框架;

　　3、 项目运行管理对项目进行“估算-预算-核算”控制，使得项目经营分析成为可能;

　　4、 项目运行管理对组织的资源进行监控分析，了解资源使用的效率;

　　5、 项目运行管理使得项目实施初步透明化，从而利于决策层掌控项目进展;

　　2项目管理软件如何支撑企业项目运行管理体系的实现

　　通常，企业可以分成三个管理层次：决策层、管理层、项目层。

　　项目层的主体是项目组，这是项目执行的责任单位，是项目管理的具体实践者。

　　管理层通常是项目组隶属部门的管理者、项目管理部门(PMO)、质量控制部门、财务-计划-采购等职能部门、掌握资源分配的资源管理者等。管理层制定项目执行管理的规则和程序，并监督规则和程序的执行，解决出现的问题和意外情况。管理层是组织级项目管理体系的构建者，也是组织级项目管理体系的执行者。

　　决策层是高层领导。对于项目型业务，项目的绩效对于企业的绩效有着决定性影响，因此决策层也需要时刻掌控项目进展，不断的协调和平衡项目的资源分配，随时做出决策。

　　很显然，项目层、管理层、决策层对于项目的关注角度是不同的，因而对于项目管理软件也有完全不同的需求。

　　在项目层，项目管理软件是项目经理和项目团队执行项目的工具。

　　在管理层，项目管理软件是固化企业级项目管理体系的的工具。

　　在决策层，项目管理软件是项目执行透明化、掌握数据科学决策的支撑工具。

　　而项目运行管理，这是集中在“决策层、管理层”两个层次的管理，从而构建企业组织级项目管理的基础框架。