联通有句广告词“沟通无极限!”，本人对这句广告词很有体会，良好的沟通对项目的成功至关重要，不管是项目组内部沟通还是与客户的沟通，与项目干系人形成良好的沟通和互动机制是项目成功的重要因素，接下来本人就以亲身体会讲述沟通管理在项目管理中的作用。

　　本 人突然接手一个基金公司的大项目，项目状况为：项目包括4个子项目，合同金额1000万，项目组人员超过40人，当前项目处于需求阶段，客户对先前的项目 经理极其不满并直接导致了我的前任的辞职，项目组人心惶惶，核心人员也走了一半，客户对公司及其不满并且对项目组缺乏信任。

　　面对上述问题觉 得问题较大极有可能项目实施失败，那么如此大的项目失败是公司和部门都无法承担的，必须勇往直前把项目做好，认真分析了一下情况觉得问题可以解决并且项目 也可以做好的，那么当前项目组问题在哪儿那，“沟通确实、彼此缺乏信任”是问题的核心，项目启动后项目组与客户接触缺乏专业让客户觉得项目组没有实力，客 户缺乏信心一致导致不愿意与前任项目组合作，组内人员彼此都是从各个项目组抽调过来的，彼此间也缺乏信任，沟通不畅，客户认为项目组一盘散沙，并且需求分 析策略失败。

　　如何解决当前的问题那?本人有一些简单的见解：

　　1、与客户制定沟通渠道和规则，严格按照规则办事;

　　2、沟通介质模板化标准化让客户感觉到你很专业;

　　3、有问题及时与客户沟通让客户知道项目的进展的问题，客户了解的项目实情自然对项目了解，减少忧虑;

　　4、通过需求文档、设计文档并采用原型法让客户看到项目真实的东西进而对项目增强信心;

　　5、项目内部进行合理分组;

　　6、制定项目组内部沟通规范和沟通模式;

　　7、组织多种文化、体育、娱乐等活动增强协作;

　　8、与每位员工打成一片同甘共苦;

　　9、项目组经费民主管理项目组事务民主决策;

　　10、项目组内部畅所欲言让每一个人都有话语权;

　　通过以上策略把沟通简单化规范化，最终变成所有干系人的习惯，进而形成良性循环。

　　沟通管理更多的是通过介质传播的而不是仅仅是人与人之间的交流，是规范、是制度、是机制、更是习惯。

　　大家还有什么独到的想法么?欢迎在这里和我一同交流!

　　精彩点评1

　　哥们分析的透彻,不过我认为少了一个方面.

　　一定要获得内部组织强力的支持.现在你处的阶段不可能短时间内把事情整顺,这个时候需要公司内部强有力的支持.容忍1,2次小的错误,给你时间,空间去和客户建立信任.

　　1.内部高级别领导可以出面先缓和一下气氛,争取时间.

　　2.内部强力支持可以给你更多的资源的权限,争取资源.

　　精彩点评2

　　关于楼主说的，我这里稍微总结，补充一下：

　　1、核心：干系人管理

　　其中包括了三个方面：客户、公司领导、团队内部。按照优先级别，以此为客户、直属领导、团队内部，然后各个突破，为此，项目基本是难以推进的，而且这几个干系人如果处理不好，那么结果会如何呢，越陷越深，越努力越失望，越坚持越得不到公司的认可，结果是比较悲惨的。

　　当然了，其中这三者的关系是可以相互关联，相互借力发力的，保持其中的平衡，那么你就是最大的赢家。

　　2、支持如上的重要因素---成果(有形和无形的)。

　　把客户比较关注的任务(或者功能)，按时保质完成，满意的交给客户，通过一两次，基本上客户就会逐渐的信任，并且释放更大的发挥空间给项目经理

　　3、职业化面对客户

　　1)规则、机制、流程、模板，提前与客户一起确定，并且遵守

　　2)日常：快速反应、响应及时(比如邮件，15分钟之内相应);突发问题(影响客户正常工作的)，尽可能全力支持;其他

　　3)团队内部，信息一致，口径一致，并且尽可能避免与客户直接应对。

　　4)定期例会(晨会、周会、月会)

　　5)定期报告、展示成果(用数字说话，其实客户不会太多的关注细节的)

　　6)达到的目的就是：信任、信赖、依赖、共同商议;

　　7)期望的目标：满足客户的需求、超出客户的预期、从专业角度引导客户前行

　　4、需要注意的方面：

　　1)无论如何，与客户沟通过程中，及时做好事件记录

　　2)与客户相处，千万不要因为关系近了，而以朋友相处。(一旦出现问题，必然是两家，都需要承担责任，那么结果往往都是乙方承担全权责任，这个时候，PM就是那个替罪羊)

　　3)适当时候，投其所好，舍与得把我好一个尺度。

　　4)团队内部，适当时候需要计划一些矛盾，因为一旦他们达成了一篇，而你没有入围，那么你就会受到冷货，甚至出局。

　　5)关于团队费用，切记知道的人尽可能越少，这样才能够逐渐满足大家的需求，否则，再多的奖励大家都会心里有各种猜测的。