制定产品开发进度表之所以困难有几方面的原因。第一，有关开发的许多细节未确定。尽管如此，许多公司不等开发小组完成设计规范就催着各开发小组拿出完工的日期。一旦小组作出保证，即使它已经作出了种种假设，但领导班子往往牢牢定住这个预计的日期，不理解为什么到后来，当项目范围进一步明确时，预计的完工日期不能保证。我们经常听到管理人员这样对项目小组说：“你们怎么还没开始，己经晚了八个星期了。”

    制定进度表困难的另一个原因是，当小组确实需要资源时，资源常常不能到位。时间就是这样在等待合适的人或工具时给浪费掉了。

    最后，在问道：你可以在某月某日前完成这项工作吗？多数人的回答都非常乐观。并不是这些人先天不诚实，仅仅是因为我们大多数人在确定日期时，并没有考虑自己的实际能力。例如，如果开发人员的一个正常工作周有50个小时，那么，以每周50个工作小时为基础编制进度表是不现实的，因为还要考虑假期。病假、培训、管理任务、以及协助其它项目等所占用的时间。编制进度表时应该考虑这些因素，剩下的时间才是能用于新项目的时间。

    产品开发已经变得非常复杂，已经不可能再由一个人来单独制定、管理和控制开发项目的计划了。关键路径法（CPM）和项目评审技术（PERT）等技术对产品开发来说是不够的。开发从本质上来看是一种信息流，常常直到制造样机阶段才认识到其实体。由于PERT和CPM等技术主要是为建立物理流而设的，它们对成功地控制产品开发来说是不够的。

    PRTM开发出了专门用于产品开发的三级进度编制技术。它把结构化开发作为开发和管理进度的基础。产品开发需要信息在三个级别上传递。三级进度编制技术能够针对不同对象提供不同级别的项目管理细节。如果对细节的级别管理不当，常常会导致决策不佳或对设计小组管理过细。因为认识到这个问题，三级进度编制技术对不同对象提供不同数量的细节：概略图适用于高层管理人员，含任务清单的步骤日程表适用于核心小组，含工作细节的任务日程表适用于核心小组成员和承担这些任务的项目小组。

    周期时间指南构成了世界级产品开发公司的项目进度编制基础。周期时间指南从时间角度描述公司的产品开发过程。它们是在步骤一级建立的，并且因所开发的产品特性不同而有所不同。例如，产品复杂性。可分为低、中、高三个档次，各档次的机械设计周期时间可以经过一段时间得到，然后以此为基础对新产品作出估计。

    通过把项目分解至步骤级，并按复杂性、技术风险和范围等特征把产品和项目进行分类，就能估计出项目进度。根据周期时间数据库的这些特征，就能估算出步骤周期时间。把这些步骤周期时间象堆叠积木一样累加起来，就得出项目总体进度表。

    周期时间指南为编制可靠的项目进度表提供了准确的方法。用这种方法进行步骤一级的估算，然后用得出的结果生成精确的可预见的进度表，这常常能提高管理人员对项目小组的信心。这样，各核心小组和管理人员之间的讨论可以集中在技术内容和复杂性上，而不是辩论进度表要推迟多长时间。

    周期时间指南允许管理人员把精力集中在开发产品的复杂性上。管理人员和核心小组之间的讨论不再是进度表已经推迟了多长时间，或管理人员要武断地把时间缩减多少。这样，每个人都把精力集中在应完成工作的性质上。

    最后，周期时间指南还是一种方法，用来观察过程是否在不断地改进。世界级公司至少每年一次地修改他们的周期时间指南，因为实际开发时间在不断减少。