业务流程建设之我见
文/黄学飞
针对公司业务流程建设方面非常薄弱，有极大改进空间，根据本人的工作，论述如下：
一、由于流程由各个不相同的任务组成，它跨越现有组织的界限，涉及职能经理保护的领域，公司现有很多流程，但处于一种分裂的、无形的、无名称和无管理的状态。
二、流程改进
1、流程准确命名是关键的第一步，没有一个流程可以随便对待。
2、要保证公司中每一个人都意识到这些流程以及他们对公司的重要性
3、公司必须确定主要的衡量尺寸，这些尺度的每一个流程就可以得到评估。这些尺度中一种必须根据对顾客的重要性来制定，通过研究顾客和他们对流程产出的需要。另一种尺度必须反映的是自己的需要：流程的成本以及其他财务的等
4、流程的管理，用价值链对流程进行管理。
即区分增值的工作、非增值的工作、浪费，所以公司流程应以价值流程图来改进。
针对公司的各项业务计划制定过程和方法有很大改进空间，论述如下
三、目标是计划管理的基准
资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的方法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么无法完成目标。所以做业务计划时应该注重资源和目标的匹配。
四、生产如何参与新产品开发
1、参与生产性评审，对已定型的零部件可以提前进行生产技术准备，主要是作业指导书，自制设备和工装，公司外设备订货，协作件的配套选点，生产用原辅材料的采购等
2、采购和物流要提前介入，提供供应商参与前期研发和元器件成本以及配合产品线计划的落实。
3、针对产品线规划，生产系统要重新规划产能和资源，以落实产品线计划。
4、制造部在做好可生产性评审后，做好前期生产准备，根据产品特点和工艺要求。在生产中要求按标准作业与品管部一道，建立质量控制点，以保证产品的一致性.
|