打造学习型事业部，建立创新型文化

                              ---康佳集团彩电事业部“打造学习型事业部”工作回顾

当前，经济社会发生着深刻的变革，产业链之间、企业之间的竞争日趋激烈；与此同时，作为家电企业，我们面临着产品结构的快速调整、生产要素成本的不断上涨及人力资源水平的不足等诸多现实问题，如何加快转变发展方式、破解现实经营难题，实现彩电业务又好又快地发展，是摆在彩电事业部经营班子及全体员工面前的一道亟待解决的现实问题。

为此，彩电事业部经营班子在经过征集员工意见、了解外部标杆经验、学习研究相关理论书籍的基础上，运用系统思考的方法，创新性地找出了一条破解发展难题的解决之道：即通过打造学习型事业部的工作，在事业部建立一种创新型的文化，不断提高组织的学习力，从而促进业务的持续发展。

“打造学习型事业部”的工作自2007年正式启动以来，在学习氛围营造、学习习惯培养、学习能力和业务能力提升等方面发挥了积极的作用，有效地促进了事业部业务的发展。近三年来，我们开展的主要活动有：建立图书馆、开通电子学习平台、“读书活动月”、专家知识分享、专题研讨会、管理故事征集、建立经验库、学习实验室等多项活动，活动形式多样，内容不断深化，与业务结合度更加紧密，效果不断显现。今天回顾小结过去，我们认为大致包括以下几方面。

一、组织保障、氛围营造。创建学习型组织本质上来讲也是一项管理变革，是一种心智模式的改变，因此，没有领导的支持、没有相应的组织保障是难以推进成功的。在组织保障方面，成立了事业部层面的“打造学习型事业部”的领导小组和工作小组，主要由事业部经营班子成员和各部门第一负责人组成，同时各分康也成立了对应的领导小组和工作小组，负责确定该项工作的整体方向和思路，进行指导以及提供必要的资源支持。同时，在各部门选拔了具有一定学习创新能力和组织能力的业务骨干作为各部门的学习代表（近30名），作为“打造学习型事业部”的中坚力量，负责推进部门“打造学习型团队”的学习活动，这样也利于事业部整体活动在各部门的有效落实；在氛围营造方面，我们于07年2月份在全体员工中进行“学习型组织”口号和标语的征集，征集数量达100余条，筛选后以横幅、看板、板报、电子显示屏等形式进行展示，营造了浓厚的学习氛围。此外，还通过每月发布学习宣传材料（为电子刊物，达82期）、设置报纸专栏、向《康佳通讯》投稿等形式，不断扩大该项工作的影响力。

二、计划先行，推进有序。“凡事预则立，不预则废”。我们在每年年初，均会通过征集领导和学习代表及员工的意见建议，来最终确定该年度“打造学习型事业部”的工作方案，包括具体活动内容、时间安排，甚至资金预算都要明确，这样，对全年的工作有一个很清晰的规划。在此基础上，同时也会要求各部门学习代表根据事业部的总体计划，结合本部门实际情况拟定部门年度学习工作计划。这样，上下一盘棋，既有整体活动，也有结合各部门业务特点开展的专项活动，有共性也有个性。在具体的推进过程中，由于象“学习实验室”等活动都是以前从来没有开展过的，无规范的流程，没有清晰的指引，因此在推进中，我们是先试点后逐步推开的。07年中，只启动了3个部门学习实验室的试点，待有了一定的经验后，08年我们就在整个事业部包括分康层面进行了推广。有些活动我们是每年都开展，已成为例行的活动，如每年4-7月份的“读书活动月”，包括各部门的“同读一本书”和“中干读书会”，读完后我们还会开展读书心得的分享、征文活动，甚至以考试的形式对书中的内容进行强化记忆，07、08两年包括领导在内提交的读书心得达800多篇。

三、请进来，走出去。学习型组织的核心理念就是持续创新，而提高创新能力的一种途径就是通过学习他人经验来提升自我，所谓他山之石可以攻玉。由于我们是初学者，所以急需专业的指导和借鉴其它标杆企业的经验，具体的策略就是请进来，邀请专家来公司培训，授业解惑；走出去，去在创建学习型组织方面做得较好的标杆企业进行学习取经。培训方面，我们在07年组织了《创建学习型组织》的理论概念及团队学习工具的培训，在08年组织了针对《学习实验室》有关实务技能方面的培训，并计划在09年组织《知识管理》方面的培训；参观学习方面，我们在08年8月组织学习代表去“全国创建学习型组织标杆企业”安徽江淮汽车参观学习，同年分康也组织学习代表去江淮汽车、西安杨森公司等学习，现场感受浓厚的学习氛围，学习对方成功的经验。当然，培训完和参观完后也在内部进行了分享和研讨，找出可以学习借鉴的地方。

四、加强团队学习，深化与业务的结合。近三年来，我们开展了多项活动，参与对象覆盖到了一线的员工，人数达7000多人。在开展基础性的学习活动如“读书活动月”、管理故事征集、电子学习平台、图书馆、专家知识分享等的基础上，还重点加强了团队学习，加强学习活动与业务的结合，力求在广度、深度和效果上有更大的突破。著名学者大卫伯姆曾经说过：“对很多团队而言，我们可以一起唱歌、一起跳舞，却不能一起思考”。彼得·圣吉博士在《第五项修炼》里也提到了“团队学习”的重要性，这也是区别“学习型组织”和一般组织的特点之一。在团队学习方面，我们定期召开学习代表月度例会和学习实验室的工作例会，针对业务中遇到的问题，通过团队学习的工具、方法来进行分析，探讨出新的解决方案。在某项较大型的活动结束后，会组织团队利用AAR（行动后反思）的学习工具来对活动进行总结，找出经验教训，以利下次提高；在深化与业务的结合方面，我们重点推进了“学习实验室”这种团队学习的活动形式。“学习实验室”起源于20世纪50～60年代福特（Ford）汽车公司林肯大陆汽车开发项目上，经由世界知名管理大师戴明（Deming）博士和彼得·圣吉（Peter Senge）博士的联袂指导，获得了巨大成功，声名鹊起。之后，该种方法陆续被一些优秀企业采纳，作为创建学习型组织的系统方法。“学习实验室”是具有一套系统化的方法、帮助团队成员演练学习型组织的核心方法和工具的最佳平台，有助于培养团队成员解决实际问题的能力。我们目前“学习实验室”的运作模式主要是这样：通过在部门内（或跨部门）组成攻关小组（项目团队）的形式，利用个人学习和团队学习的工具和方法，以工作中的重点、难点和薄弱点作为课题（项目）来进行研究、探索，提高团队学习力和解决实际问题的能力。推进“学习实验室”目的是培养各部门（跨部门）的学习力，促进学习与工作的紧密结合，使“打造学习型事业部”的工作能够落地（务实）并持续开展。09年，我们也成立了5个跨部门的学习实验室和41个部门学习实验室，都是与业务强相关的课题，目前均在按计划推进中。

五、不断固化，持续提升。单从学习的范围来看，一般分为三个层次，即个人学习、团队学习和组织学习。一般是一个层次成熟后才会促进第二层次的发展，即团队中的每个人都积极自主地学习，整个团队才会更好地学习，团队学习力提升了，才会促进整个组织的学习。在彩电事业部“打造学习型事业部”的过程中，我们也是按照这个步骤来推进的。07年是第一年，我们把它称作“基础年”，主要是通过一些理论的宣传、氛围的营造和开展比赛活动激励的方式，来“改善大家的心智模式”，促进其“自我超越”，从而更加自发地去学习，提升自我。这一年更侧重于“个人学习”；通过对第一年运作过程中的经验固化和教训的总结，我们在08年进入了第二个层次，即“团队学习”阶段，我们也把它称作“探索年”，即在个人学习的基础上，探索团队学习的最佳方式，我们在这一年全面启动了“学习实验室”的团队学习形式，由于没有可遵循的模式，我们是边探索、边总结、边实施，先后发布了两期的《学习实验室操作指引》，均是我们在实际运作过程中的经验教训的总结，同时组织召开了“第一届学习实验室成果发布会”，这些活动为学习实验室的持续有效开展奠定了较好的基础；09年，我们依然是重点加强“团队学习”，我们把它称作“规范提升年”。在学习实验室方面，我们将建立相应的操作流程、管理制度和学习模板，并将发布《学习实验室运作流程V1.0版》，不断规范团队学习过程，提升团队学习力，促进学习实验室的良性发展。在知识管理方面，我们今年将建立事业部的经验库，以促进知识的沉淀和知识的共享，达到“隐性知识显性化，个人知识共享化”的目的。

“学习型组织的建设不是一蹴而就的，而是一个持续的修炼过程，是一个系统工程。”我们才走了不到三年的时间，只能算是刚刚起步，因此，还存在很多的不足，如学习与业务结合不够紧密，学习方法、工具的应用有待加强，学习实验室的运作有待进一步规范，一线员工参与度不够，对业务促进作用不明显等。

壳牌石油公司有一句深入人心的话：“未来惟一持久的竞争优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快！”在这个惟一不变的就是变化的时代里，学习的速度必须大于环境变化的速度，才可能生存下去。身处市场化程度最高的行业之一家电业，我们面临的环境变化和激烈竞争迫使我们不得不主动超越自我，积极学习创新，以创新求发展，用创新赢得尊严。

美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司”。通过打造学习型事业部，我们必将实现“打造一个世界级的彩电制造商”的宏伟愿景。

                                          张雄华

                                         2009年7月