新官上任第一年

2006/5/13 12:55:00 进入新角色，开始一次发现之旅。 CELINE WEI 　　英国人毕少朴（Mark Bishop）一年多前在保时捷中国公司（Porsche China）的履新，没有新官上任的三把火，而是从九杯咖啡开始的。 　　冬日的上海，阴雨绵绵。习惯了阿拉伯海湾和风煦日的毕少朴，着实被这又湿又冷的气候施了个下马威。不过，这丝毫没有妨碍他和新团队见面时的好心情。正式就职的前一天是个星期日，上午11点10分，在离公司不远的外滩威斯汀酒店，一身休闲打扮的毕少朴邀请了他即将领导的八位高管人员一起喝咖啡，进午餐-这就是保时捷中国公司的新任董事总经理在团队面前的第一次亮相。 　　那天的会面气氛轻松，大家一边喝着咖啡，一边随意地介绍了自己。于是两个小时之后，毕少朴知道了他的下属们各自正在负责什么工作，曾经最引以为豪的成功是什么，以及谁养了一条哈士奇雪撬犬，谁家的小儿子正在上海的国际学校读二年级。下属们也知道了新老板Mark已经为保时捷工作了十五年，并在过去的六年半里，从零开始一步一步地把中东公司发展成了保时捷在全球的第五大分公司；另外，他好像不是想象中那种不苟言笑的英国人，而是"一位有趣的绅士"。 　　与大多数公司一样，"要来一位新老板"的消息总是会带动各种传言在办公室里四散。早在毕少朴上任的几个月前，保时捷中国的员工们便开始对此议论纷纷，不安揣测。 　　"我知道他们一定早就听说了许多关于我的传闻，以及我为什么会来这里。但是道听途说，和面对面地听我自己介绍自己，感受会是完全不同。"毕少朴希望在就职之前，先找一个轻松的场合和新团队相互认识。"只想让他们知道，我也不过是有着一双眼睛，两只耳朵的普通人。"他回忆起当时的情景，幽默地拉了拉自己的耳朵。 　　保时捷在2001年通过其在大中国区域独家授权的总代理商-捷成集团（Jebsen Group）正式进入大陆市场，是世界三大顶级跑车品牌（法拉利、兰博基尼和保时捷）中来得最早的。从第一年卖出13台，到2004年的销售量386台，成绩不错，但增长速度显得有点不紧不慢。 　　2004年中开始，在全球豪华车市场一片萎靡的情况下，中国市场却出现了急速增长。不仅奔驰、宝马等品牌加大了对旗下运动车型的推广力度，法拉利和兰博基尼也开始把目光投向这里。捷成集团意识到已经到了对大陆市场投入更多关注的时候，急需一位对于运作发展中市场更有经验的负责人，来挖掘保时捷品牌在中国的潜力。 　　2005年1月初，毕少朴就是在这种背景下，由保时捷总部从中东分公司推荐到中国来的。 　　准备上任：直面全新挑战 　　第一次听说大中国区域在寻觅一位总经理人选时，毕少朴正在迪拜工作得顺风顺水。从1998年担任中东市场拓展的总经理开始，他白手起家，将业务拓展到了十三个不同的国家，包括整个中东地区，以及南非和印度。上一财政年度，在他的领导下，这一地区的销售量又增长了一倍以上，达到将近3,000辆。 　　"而且迪拜是个美丽的地方，悠闲惬意，特别适合生活。"在那里的六年多来，毕少朴和全家人一直过得非常愉快。所以，当2004年秋天，德国总部的一位市场总监找到他，问他有没有兴趣到中国来负责大陆、香港和澳门的业务时，他不是没有犹豫过。 　　面对一个即将到来的挑战，很自然地会产生两种想法：一是跃跃欲试，二是患得患失。毕少朴决定先到中国来看一看："我以前没有来过中国。但是这十年以来，每份杂志、报纸，还有电视节目，都在告诉我这个国家正经历着难以置信的、爆炸式的增长。对于一个职业经理人来说，这种诱惑是很难忽视的。" 　　看了一圈市场之后，他发现这并不是一个难以做出的决定，因为"很容易就能看出这里的潜力和机会"。而且，中国目前的运动汽车市场与六年前的中东有很多相似的地方：比如人们对保时捷品牌认知有限，销售网点稀少，售后服务跟不上等等，很多有购买力的消费者被这些问题挡在了门外。 　　此次中国之行引起了毕少朴的兴趣，他自信凭借自己的经验和能力能够为这里带来一些新意。"不管是对公司还是对我自己，都是很好的机会。" 　　毕少朴于是开始着手准备迎接这个"全新的挑战"。调动宣布之后的两个月过渡期，他一面忙于交接中东的业务；一面留心搜集中国市场的资料，并且找机会和曾经在这里工作过的朋友交换意见。 　　"我试图从商业的角度去捕捉一些感觉，看看我们的机会可能存在于哪些地方。但也仅此而已。"根据他的经验，每个人的视角都不同，把别人的判断当作是自己的将会很危险。要真正了解一个国家，惟有亲临其境。因此，适当的准备是必要的，但如果带着过多先入为主的想法，甚至拿着一份预先做好的战略计划书前去上任，都可能导致一个错误的方向。 　　进入角色：一场发现之旅 　　对于大多数西方人来说，中国是一个充满了神秘气息的古老东方国度。"所有人都在不停地警告我：中国，可是完全不同的一个地方。我说，好吧，我相信你们。"毕少朴对这些善意的警告报以微笑。而他并未将之视作畏途，因为融入不同的环境，与不同的人在一起工作，正是他的特长。"我觉得我对异国文化有一种自然的理解力。"他说。 　　这种理解力其实最初来自于市场的压力。在一个几乎完全为零的市场中，从事业务拓展工作的人们总是需要以更主动的心态去接触各色不同的人群，尝试找到和他们之间的共同语言。毕少朴把这个习惯带到了中国。 　　每逢周末，他常常一身便装到城市最繁华的街区去走走看看。有时在上海，有时出现在北京、广州、杭州、成都、厦门或者青岛-这些都是拥有或者即将拥有保时捷经销网点的城市。"我喜欢利用出差的机会去了解这个城市的灵魂。"他说。 　　朋友们也许会告诉他上海的南京西路或者北京的王府井大街是著名的商业中心，但是他喜欢坐在这条街的咖啡吧里，看看窗外多长时间会经过一辆出游的保时捷、法拉利或者奔驰、宝马，它们的主人是些什么年纪的人。 　　互联网上的数据也许能显示这一季又有多少世界一线品牌进驻了中国，或者有多少百分比的中国消费者有能力购买这些奢侈品，但他喜欢自己到外滩三号或恒隆广场里去亲眼瞧瞧，那些标价过万的美丽衣裳是真正被买走了，还是仅仅在默默地点缀着橱窗。对他来说，了解市场的购买力有很多种有趣的方法。 　　不过他也有点小小的苦恼。刚到中国时毕少朴就发现，原来自己最大的挑战不是别的，而是语言问题。与在中东所有人都能用英语交流不同，在中国，很多人根本一点儿英文都不懂。"这的确给我的沟通习惯带来挑战。我不能像以前那样和我觉得感兴趣的人随意聊天。"这让他不得不花更多的时间去了解中国人都在想些什么。包括消费者怎么花钱，员工们怎么工作，以及经销商怎么理解他的新计划等等。 　　贝迪臣（Lars Peterson）是第一个得知毕少朴将成为保时捷中国新任董事总经理的人。事实上，毕少朴正是从他那里接手了公司的全面业务。现在，他以负责经销商管理的总经理身份直接向毕少朴汇报。在他看来，毕少朴前三个月的工作重点，就是和所有的人交流。"他不会放弃了解市场的任何机会。"贝迪臣对这一点印象深刻。 　　"任何一个职位的最初阶段，都是一场发现之旅。"毕少朴形容说。 　　他在上任后并没有立刻提出详细的发展计划书，但不久之后他提出1,000辆作为2005年的销量目标。"这个数字本身并非重点，只是在指明一个我们将要去往的方向。"他解释说。要完成这个颇具挑战性的目标，牵涉到销售-经销网点要从全国仅有的四五家，扩建为一个足以覆盖全国的销售网络；牵涉到市场-市场经理们需要拟定更为清晰的推广计划，包括一系列的广告、新车试驾、市场活动；牵涉到售后-要提供更高品质的服务，与顾客更紧密地沟通等等。 　　他带着这些思路与各种不同的人交谈，听取他们的反馈。在回忆起自己前三个月的繁忙时，毕少朴用了"戏剧化"这样的形容词。每天的日程都排得满满当当：和管理团队成员一对一地沟通，了解每个人的业务强项和工作难点；和贝迪臣一起到全国各地的经销商那里去拜访，听听他们需要获得哪些支持；到计划建立新经销网点的城市去和政商要人们会面；和供应商商谈扩大合作的可能性和主要的障碍；甚至倾听保时捷车主讲述自己关于跑车和未来的梦想等等。 　　"我并不想让人们觉得我已经做出了某种决定，只是尽可能地多了解一些信息。"他认为，只有看清了保时捷目前的处境，找到了强项弱项，才能逐一对症下药。 　　"我觉得他是一个值得信赖的人。"北京保时捷中心的总经理魏红晶这样说。这位年轻的女士从2004年9月开始成为保时捷在北京地区的特许经销商。2005年3月，Boxster 987跑车的新车发表会上，她第一次见到毕少朴。"Mark告诉我说，他的手机24小时开机，我们任何时候有问题，可以随时给他打电话。" 　　魏原本以为这只是一个礼貌的说辞，但令她意外的是，当她因为一些小事给毕少朴发邮件时，总是能得到非常迅速的回复。"我几乎可以坐在那里等他的回信。"这个细节让魏感觉到这位新老板的与众不同："他的确非常在乎我们的困难和问题。" 　　更让毕少朴有信心会在中国获得成功的是，他发现这里的消费者并未和其他地方有太大的差别："基本上，全世界的保时捷车主都是同一类人。他们有创业精神，有主见，愿意展示自己的成功，但并非炫耀。"2005年4月珠海举办的保时捷全球路演活动上，毕少朴结识了一批中国车主，他很容易就在这些人身上找到了自己熟悉的气息。 　　毕少朴试图在所有的交谈背后，搭建起一个基本的框架结构："进入大陆市场的三年，从销量上看我们做得不错。不过坦白说，这里并没有什么真正的发展计划，这是我首先要改变的事情。"他把方方面面的反馈汇集在一起，让中国市场的轮廓逐渐清晰起来，以求尽快形成一套成熟的方案。 　　团队互信：寻找紧密纽带 　　在毕少朴上海的办公室，书架的显眼位置上摆着一个银灰色的摩托头盔。这是在迪拜度过50岁生日时，当地的团队成员送给他的礼物。"那天，他们为我安排了许多节目，我们玩哈雷摩托、卡丁车，还驾着动力船出海，一起滑翔。"毕少朴与合作了六年半的老部下们感情深厚。那是一支拥有8个不同国籍的队伍，就像一个大家庭，彼此非常熟悉和默契。 　　毕少朴盼望着也能在中国和团队之间建立起这样的融洽关系。他深知，就任新职位，如果不能尽快和下属们达成相互的信任和理解，以后的工作开展将会困难重重。但他并不奢望这些能在一夜之间建立起来。"我们需要时间去磨合。"他说。 他认为首先有必要向团队明确基本原则，然后大家共同努力去创造一份良好的工作关系。在威斯汀酒店的那次见面会上，毕少朴就开门见山地介绍了自己的工作方式，并对团队提出了几点期望。　　"就像Mark自己所说，他是一个工作节奏很快的老板，常常会在很短的时间里同时处理很多事情。因此他希望下属也能同样努力地工作，对公司忠诚，并且能够尊重他的决定。"销售经理韦奇（Thorsten Wilke）......

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