该日志同步发布于帖子：“项目经理在项目管理中的重点工作”
随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入，我国工程建设项目管理体制和设计体制的改革也在不断的进行。以项目管理为中心，实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键。在项目管理的过程中，项目经理必须抓好项目初始、中间实施和结束阶段的重点工作。

一、项目初始阶段的重点工作
项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。此阶段的主要任务是完成组织、计划，创造开展项目工作的条件。项目初始阶段的工作由项目经理组织，项目组主要人员参加完成。
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该日志同步发布于帖子：“施工生产的组织与管理办法(转)”
项目实施，重在生产。无论是大项目还是小项目，施工生产总是整个项目实施过程中的落脚点，离开了施工生产，项目的实施也就无从谈起。这不仅仅因为项目有工期的要求，更主要的是因为施工生产是项目经济活动和队伍建设（技术进步、工作作风、企业形象等）工作的基础和载体。所以任何项目实施的组织者不仅需要有生产技术、组织管理等相应的专业知识和一定的经验，
同时更需要在生产组织方面具备清晰的工作思路和掌握一定的工作方法。

一、施工生产的安排和部署
施工生产的首要问题是安排和部署的问题。
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该日志同步发布于帖子：“[转帖] 工程项目管理“四大确认””
作者：沈 健

为搞好工程项目管理，确保工程项目的质量、进度、成本就能得到有效的控制和管理，在工程项目管理的实施过程中必须做到了“四大确认” 。
“四大确认” 四大确认指的是：
1）施工图审查确认；
2）施工方案审查确认；
3）材料样板和材料价格审查确认；
4）工程造价（预结算）审查确认。

一、施工图审查和确认 图纸是工程的语言，施工图是工程项目的施工依据，施工图的设计质量将会对工程施工质量、工程进度和工程造价造成很大的影响。
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该日志同步发布于帖子：“工程结算方法（转）”
由于建设工程的生产过程是一个周期长、数量大的生产消费过程，具有多次性计价的特点。

因此，采用合理的审核方法不仅能达到事半功倍的效果，而且直接关系到审核的质量和效率，主要分以下几种：

1、全面审核法
全面审核法就是按照施工图的要求，结合现行定额、施工组织设计、承包合同或协议以及有关造价计算的规定和文件等，全面地审核工程数量、定额单价以及费用计算。这种方法实际上与编制施工图预算的方法和过程基本相同。
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该日志同步发布于帖子：“[转帖] 工程项目经理部组织经验谈”
建立施工项目经理部的基本原则，根据所设计的项目组织形式设置经理部。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提供了不同的管理环境。根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，可以随工程任务的变化而调整。在工程项目施工开始前建立，在工程竣工交付使用后，项目管理任务全面完成，项目经理部解体。
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该日志同步发布于帖子：“[转帖] 工程实施阶段业主的项目管理”
摘要：工程实施阶段业主的项目管理是建设项目管理的一部分，它同样包括为广大管理者所熟知的、一般管理所具有的决策计划、组织、协调与控制五大功能，项目管理成败的关键在于认真二字，只要以铁的决心去推行，就一定能圆满完成项目管理的任务。

关键词：项目管理；组织；规划；实施；控制

　　工程实施阶段业主的项目管理是建设项目管理的一个组成部分。根据我国的基本建设程序，建设项目建设程序分为六个阶段，即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。
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该日志同步发布于帖子：“极为经典的故事：第四个把梳子卖给和尚的人”
N个人去参加一招聘，主考官出了一道实践题目：把梳子卖给和尚。众多应聘者认为这是开玩笑，最后只剩下甲、乙、丙三个人。主持人交代：以10日为限，向我报告销售情况。
十天一到。主试者问甲：“卖出多少把？”答：“1把。”“怎么卖的？”
甲讲述了歷尽的辛苦，游说和尚应当买把梳子，无甚效果，还惨遭和尚的责骂，好在下山途中遇到一个小和尚一边晒太阳，一边使劲挠着头皮。 甲灵机一动，递上木梳，小和尚用后满心欢喜，于是买下一把。
主试者问乙：“卖出多少把？”答：“10把。
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国内许多企业和高校都在大力推动项目管理理论的学习和应用。但IT从业人员在接受有关培训后，很少能够灵活自如地运用到实践中。主要原因在于，没能把握如何把理论转变成可操作的实施方法。 　　 第一次推动项目管理体系，我失败了 　　 我曾经在某公司任职信息服务总监。1990年，当我顺利移交民航管理局和国航的项目后，该公司某学习分部的领导希望能够采用项目管理模式来管理国内的项目。主要原因是希望能够有效地监控项目的成本和交付的时间，有效地利用有限的技术资源，提升客户的满意度。 　　 对我来说，这是一个重大的挑战。这是我负责管理项目十多年来，第一次正式尝试建立和推动一套适用于国内的项目管理体系。
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不知不觉已经在某家IT企业工作了四个年头，从第一年干研发工作，到第二年担任项目子项负责人，以及后来担任项目主管，已经干过四个项目。四个年头也是笔者人生最重要的时光，经历了从学生向技术人员的转变和从技术人员向项目主管的转变。 　　作为项目主管，工作上最操心的就是项目管理。平心而论，公司并不太重视项目管理的方法和规律的研究，很多具体细节的操作完全是凭借项目主管的直觉，和老同志的一点点经验。在碰到大量的问题之后，笔者也开始摸索一些规律并在网上与同行进行探讨，总结了一点点自己的看法。
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一个成功的项目，通常有三个要素：时间的要素──完成的时间要快；成本的要素──完成的成本要便宜；效果的要素──完成后的表现要好。这三个彼此互斥的要素，就像一个等边三角形的三边一样，缺了一边，或任何一边比其它两面边短，我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。 　　在我的经验中，如果在这三个要素中只要做到一项的话，这种项目好做，百分之八、九十以上的经理大概都可以胜任愉快。如果在三个要素中要做到两项，就不是一般的经理能胜任的了。在比例上，我认为能把以上三个要素中的任何两项做到的经理，大概不会超过百分之五十。真正能够把项目中三个主要需求都能做到的高手，在一百位经理中，最多不到十个。
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