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| 施工生产的组织与管理办法(转) | ||
| 该日志同步发布于帖子：“施工生产的组织与管理办法(转)” 项目实施，重在生产。无论是大项目还是小项目，施工生产总是整个项目实施过程中的落脚点，离开了施工生产，项目的实施也就无从谈起。这不仅仅因为项目有工期的要求，更主要的是因为施工生产是项目经济活动和队伍建设（技术进步、工作作风、企业形象等）工作的基础和载体。所以任何项目实施的组织者不仅需要有生产技术、组织管理等相应的专业知识和一定的经验， 同时更需要在生产组织方面具备清晰的工作思路和掌握一定的工作方法。 一、施工生产的安排和部署 施工生产的首要问题是安排和部署的问题。任何项目及分项工程（大到 一个工程、小到一个分段）的施工生产是一个受众多因素影响的复杂的系统工程，要实现这个系统工程的目标，就必须统一思想、统一认识、统一步调、统一行动。那么，安排和部署就成为必不可少的第一环。具体讲应该经过以下阶段： 1、以计划为先导、以技术要求和其它施工条件为依据的“事前谋划”阶段。 “知己知彼，百战百胜”。战争是如此，施工生产亦不例外。没有经过实施前的谋划就不可能做到知己知彼，心中无数就不可能打胜仗。“知己知彼”是收集敌我双方的信息并进行研究的过程，是第一步；情况清楚了才有可能进行制订正确的战略战术，这是谋略的第二步。对我们来说要作到“知己知彼”就必须认真仔细地研究施工的外部条件、施工的要求和正确分析判断自己的实际能力。 具体说就是： 第一、工期和工程形象要求的问题。任何建设项目都有总工期和阶段 性工期的要求，自然就有总的目标和分解的联合会性的工程形象目标的要求，有阶段性工程形象目标也就有了相对应的任务量，这个阶段性任务量可以是一个特定的工程时段所包含的总任务量（包括砼施工、场外加工、设备安装、方案制定等所有的工作任务量），也可以是每个月、每一周的具体任务量。工期和形象要求（任务量）的问题一般是不可以商量的问题，它是工程的要求，这个要求经过建设方、监理方和施工单位的上级主管部门安排下来的就是下达给我们的生产计划任务，我们搞生产首先要掌握计划。 第二、要认真分析上级所下达的计划、各方面的外部条件和自己的实 际能力。例如具体部位的形象要求，施工段的数量，总任务量，各单项工序（工种）任务量、技术要求（拆模时间、砼间歇时间），施工的顺序，每个部位施工段需要的时间，哪里是关键部位，哪个是关键工序，垂直吊运施工手段的能力，风、水、电、道路、施工场地等辅助生产条件的状况。自己内部各工种劳力的情况，实际的施工组织水平，是否存在需要解决的技术或方案问题，施工设备（如搅拌机等）的配备能力，需要外协的项目和可能实现的时间，需要增加的人力、工器具、设备等实现的可能性，其它外界条件（影响、干扰）的状况分析等等。 第三、掌握了上级计划，也进行了分析，但还不能说就可以“百战百 胜”了，问题的关键是我们还必须能够确定的战略战术，研究分析了情况只是前提，制定出对策才是取胜的关键。此时还应继续考虑的问题是：我们是否可以超额（提前）完成上级的计划，考虑未来施工的态势（布局）和均衡生产的需要，我们是否要在上级计划的原则下（或满足总工期要求的前提下）调整具体的计划：要确保计划的完成自己内部应采取那些措施问题、所需要的技术和材料等各种支持性工作如何组织并确保及时到位的问题：最后清理、汇总需要外部的条件和帮助长及时反馈。 经过计划的掌握，情况的分析和对策的制定三个过程后，实施前的谋划就会有一个清晰的思路。据此，还应该编制一个详细的实施计划（那怕是一个施工段或一个小的单项任务也应该如此），以此作为具体实施的依据。 2、 具体的安排和部署阶段 虽然有了实施计划，但此时还仅仅是“纸上谈兵”，要使计划付诸实施就必须进行安排和部署。在安排和部署时应注意以下几个要点，外协条件的落实和资源准备如何到位。 二、 施工生产的管理方法 尽管作了事前谋划、安排部署、条件准备三个阶段周密的生产安排和部署工作，但这仅仅是安排部署，况且这个安排和部署也不敢说万无一失了，要使施工计划能够完整地实施，还必须有相应的生产组织与管理方法 1、 现场管理和协调 注重现场管理和协调是我们的优良传统，实践证明也是成功的，现场管理和协调主要有外部协调和内部管理两个方面。 第一、外部协调贯穿于施工生产全过程，外部协调主要指两个方面的工作。首先是根据外部条件的发展变化（技术的、质量要求的、施工手段的、材料物资的、外协和联合施工项目的进度、其它条件的变化和施工干扰等），依据已经变化的外部条件对原计划进行适当的调整是正常的，而且也是十分必要的。如果不进行调整就会使计划脱离实际而造成返工，或做无意义的拼抢而导致效率降低和影响士气。另一方面，很多外部条件的改善和外协工作的进展需要我们去协调，根据我们的进度需要有次序的去督促，这是在外协工作中很重要的一个方面。多年以来的经验告诉我们，尤其当我们处于“主攻位置”的时候是否积极主动去协调改善外部条件和加强外部的配合工作其结果会有相当大的差距。 第二、内部管理和协调。施工生产是一个复杂的系统工程，生产的过 程也就是统筹兼顾、综合平衡、集中统一的过程。一个施工段具备了验收开始浇砼的条件是由于木工、钢筋工、电焊工等各工种都已完成了自己的任务。如果有一个工种没有完成任务，那么这个施工段就不可能通过验收。我们项目部完成了某一时段的施工计划也是项目部内土建施工、辅助施工、职能部门都完成了各自任务的结果。如果有一个单位的工作没有跟上，我们的计划就不可能完成。由此可以看出内部管理和协调所需要解决的问题有以下几个方面。 首先是协调内部各单位、各部门、各工种的相互关系，使之在规定的时间内确保完成各自的任务。既然施工生产是由多个单位、多个工种、多方面的工作共同协调作战的结果，那么集中协调、统一行动就是十分必要的。如何协调行动在谋划期虽然已有考虑而且也已安排部署了，但事前的安排和实际状态总难免会有出入，要使计划的目标不因某些内部影响和干扰而落空，一要协调上道工序应为下道工序提供的条件，或平行工序之间应为对方提供的条件；二是要协调各工序的开始实施的时机。一方面是对有干扰的工序之间的实施要根据其进展状态统筹安排前后次序，另一方面是选择最佳时机组织合理的穿插；三是要协调各配合部分的步调统一（材料、技术、辅助生产系统、加工件等），内部管理和协调的另一个重点是生产的组织和管理。具体工作内容： 一是对由于各种因素的影响而导致的关键部位、关键工序、关键项目采取必要的组织措施（如调整部署、增加投入、调整工作时间等），使其不至于对阶段性目标的实现产生影响（即不要拖后腿）。 二是随时贯彻落实施工生产中技术、质量、进度、管理等各方面的要求，始终打“明白仗”。 三是对实际施工中出现的不利于质量、进度、材料消耗、技术进步等各种不良现象进行纠正。 四是从纵观全局的角度综合本单位的施工状况，协调基层单位组织抓关键部位、关键工序、关键环节、关键点，亲自组织关键位置的“打冲锋”借以理解和推进全局的工作。 2、生产管理办法 现场协调是生产的组织方法，它只说明了组织者在生产组织方面的工作方法。我们搞生产管理的目的是要提高生产力水平，那么关键还是在人。如果没有调动起绝大多数生产者的积极性和主动性，即使是再仔细的安排也不会得到真正的落实。所以我们每时每刻都不要忘记生产管理的关键是人我们必须统一思想，统一认识，这是计划安排得到最终落实的保证。 要达到集体内部统一思想、统一认识，从而使每个成员都能发挥出工作积极性和主动性的方法很多，也有很多构成因素。例如班子具有良好的凝聚力和感召力（内部团结、公正廉明、光明磊落、严谨务实、以身作则、弘扬正气、知人善认、爱护职工、体谅部属、报酬的合理化、敢于承担责任、不埋怨部属等）以及长期以来所形成的相互信赖、相互支持、相互体谅的工作关系等等都是很重要的因素，其中最有效的和最直接的还是要有一个生产管理办法，不然就难以解决“干多干少都一样、干好干坏都一样”的问题。 制定管理办法可以从以下几个方面考虑 第一、管理办法要“以人为本”，要体现“重点在管理、焦点在分配”的管理原则。即首先要明确各类岗位的工作职责、经济责任及工作要求。包括职责范围，具体的工作内容和履行程序、完成任务量的要求，完成工作的质量和时间的要求，投入产出的比例的要求、节约的要求、杜绝不合理使用材料等各类资源的要求、生产组织和进度方面的要求、劳动纪律的要求、对其它不利于生产和经营行为的约束说明等。在明确职责后需要依据各岗位最终履行状况进行考核（含个体岗位和集体的考核），同时要将每个人的收入与考核结果按比例挂钩。刚开始比例可以小一些，随着考核的依据合理性的提高应逐步加大挂钩比例。对条件成熟的单位和岗位也可以实行“以岗定薪”或“计件工资”。 第二、管理办法要“言之有物、板上定钉”，即具有明确的考核办法、程 序和标准，又具有可操作性；说话要算数，不能仅仅只是号或“下不为例”。 第三、在管理办法中首先要解决的是“干多干少都一样”的问题，然后再 配套解决“干好干坏都一样”的问题，二者都不可废，但前者是基础后者是补充。也就是就在保质保量的前提下只有完成任务量多，经营效果和个人收入才能好。当然，如果不注意投入方面的控制和管理（不注意精打细算、对浪费行为视而不见、不注意效率问题）即使完成任务量多，经营效果和个人收入也可能不会好，二者是必要条件和充分条件的关系。 鼓励多干活的方法也是很多的，例如实行劳动定额的办法、确定某一时段的具体任务目标，并依据完成情况实行奖惩的方法、实行阶段性突击战的方法、特殊项目实行“大包干”的方法、开展有劳动竞赛的方法、通过形势教育树立集体荣誉感的方法等。作为管理制度一般还是采用前两种方法为宜。 第四、 在管理办法所需要的基础资料不齐备的情况下，可以先从“解决表 面现象”的问题（如现场浪费现象、出工不出力现象等）开始，但这仅仅只是应急的办法，而且要靠领导亲自在现场，最有效的办法还是从源头上去解决问题。只有这样才能变被动管理为主动管理。当然，随着管理办法的逐步完善和深化，两种办法中间存在着前者向后者过渡的问题，按照目前我们的管理水平，“解决表面现象”的办法在一定时期还会占一定的比重。对此，我们应该有一清醒的认识。 第五、制定管理办法也要进行系统地谋划。一是要全方位考虑，不可顾此失彼：二是要对相对关联的各项指标进行测算，综合平衡突出重点，如办法中要解决的主要问题的指标不宜过小，避免出现错误的“导向” 结语： 总之，施工生产的组织与管理是比较复杂的，所涉及的问题和因素也比较多，但只要我们能把握一个清晰的思路，就可以作到稳而不乱，就会取得成效。 | ||
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