我们知道对每一个公司 或者 项目管理部 都有它的 管理组织架构来表示公司内部 或者 项目管理部 内部 的职责分工、相互的沟通方式、上下级的关系/审批关系等，

所以前面说，项目管理模式展示的其实就是 管理整个工程项目的个参与方关系的组织架构图（OBS），它是站在 业主的角度，可以设想 这是一个 临时设立的松散型公司的组织架构，各参与方都构成 相应的部门，合同关系来表达其上下关系/审批关系，管理沟通表示的是相互之间的沟通制约关系。（有点像一个公司内部管理那样了吧，只不过，部门之间的关系是靠 合同来维系的）

前面示意的项目全过程管理的各项工作内容，不管是技术类还是管理类的还是报批手续类的，都这样的逐一分配给这些参与方，由他们来承担相应的风险，一道为整个工程项目的总体目标--建成移交使用，来共同努力。

所以，整个项目管理组织架构实际上体现了整个工程项目的工作范围。其中，围绕它的几项主要工作内容是：

--对于合同工程师来说，就要和专业的技术人员一起，从法律/商务、专业技术的角度，界定好每个合同的工作范围，（然而这个工作范围如果按照WBS分解的概念来统一组织完成，就会有效的减少工作范围的遗漏或者重复），做好合同文本和协调解决合同纠纷等。

--对于计划工程师来说，就是要在明确的工作范围上，根据以往类似工程经验和工程项目当地的承包商的工效，来制定工作范围内任务（即是WBS分解任务）的工期和任务间相互约束关系，获取整个工程项目的总工期和关键路径等。

--对造价工程师来说，就是要在明确的工作范围上，根据以往类似工程经验（尤其是项目前期估算时）和工程项目当地市场行情，来制定完成工作范围内任务（即是WBS分解任务）所需的成本/费用，编制标底等。

--对专业技术工程师来说，就需要根据具体工程项目的建设标准和业主需求，来编制招标文件的技术说明部分，以便投标人据此编制投标报价，也是合同生效后的执行者等。

--对财务人员来说，就是要做好根据上述成本、进度，做好项目每阶段所需资金的筹措工作等。。。

。。。。总之，这个项目管理模式表达的整个工程项目的管理组织架构，包含了很多的内容和相关信息，是非常重要的一个工作。

一般说，对一类工程项目，其项目管理模式是相对固定的，比如住宅、公寓、写字楼、酒店、旅馆、医院等，最多会根据项目的建设标准或者当地承包商的现状，做一些分包内容上的增减调整。这样的模式做标准化些，供今后参考、借鉴的意义会很大，对项目管理信息化来说，这样的数据留存起来，就会有长期的继承性。

但是如果有信息化逐渐积累的需要，对一个公司来说，最好要形成一个统一的工作分解结构标准，否则就可以是每个项目管理部，自行针对工程项目考虑其工作分解结构。

但不管怎么说，工作分解结构（WBS）是做好这些工作的基石，是各参与方赖以沟通交流的平台，但制定一个完善的WBS是一个长期的过程，可以参考下面这个链接：

美国建造协会(CSI)：http://www.csinet.org/s_csi/sec.asp?TRACKID=&CID=5&DID=5

我们可以看到，国外是标准的行业组织来几十年的完善它。