经常我说的话就是，“你先不要管怎么去实现他，或者能不能实现他，我们先考虑如果做了他有没有意义！”

    一开始我还自认为就应该这样。各人分管不同层面的事，这样才能做好吗。要有人关心怎么做事，同样更应该关心做什么事！

    近来发现，这也是不对的。对于沟通来讲，和做事是有本质不同的。开发经理经常关心怎么做事，这是他的位置决定的。对我来讲，不是单纯地和他分开层次，站高一线。也要从他的角度去思考。

    为方便以后做风险计划，将这些事列出来：

1. 季度奖金发放（项目经理）
2. 学习会议（被选中的人员，都是骨干）
3. 相关业务项目的讨论会议（开发经理）
4. 年底人员盘点（项目经理、开发经理、测试经理）包括面谈和打分
5. 年底新学生转正(新学生、参加评审的评委）
6. 新技术[造价业务平台]的改造和宣灌（开发人员）
7. 年底员工私人事情比较多

    今天上面经理们还想讨论是否需要开发经理这个岗位的时候，我公然断然拒绝！这个问题不需要讨论，否则要我这个项目经理来做什么？

    言下之意就是：第一、我不是来取代开发经理的，而且必须向开发经理明确表态；第二、我是因为我做事上面的特长才来做的。

    关于新项目，不管其使命如何，我认为新项目难做，在于其评估机制没有建立起来，所以很多事不知道该不该做，如何就算做好。整体上没有方向性。

    说实话，我最初看到这两个风险时，真是苦笑不得。想要是自己，能力不行的话，就拿精力来顶！他倒好，两样全否了

    不过既然出现问题，总得想办法吧。

    事情其实很简单，我目前是在负责一个业务产品，经理想让我负责公共资源组，这个组平时不会涉及市场，主要的客户是其他兄弟项目。其负责的内容主要是加密锁、报表及公司公共控件的维护和推广。目前这个组在推广上做得不是很好，原因分析可能是没有人在负责或是人力投入不够。经理看重的是我的执行力和对技术的兴趣及能力。