最近讨论项目工作的时候，开发经理常常和我说的一个问题就是：我关心的是做什么的问题，而他关心的是怎么做的问题。
经常我说的话就是，“你先不要管怎么去实现他，或者能不能实现他，我们先考虑如果做了他有没有意义！”
一开始我还自认为就应该这样。各人分管不同层面的事，这样才能做好吗。要有人关心怎么做事，同样更应该关心做什么事！
近来发现，这也是不对的。对于沟通来讲，和做事是有本质不同的。开发经理经常关心怎么做事，这是他的位置决定的。对我来讲，不是单纯地和他分开层次，站高一线。也要从他的角度去思考。
对于一个新产品，目前开发的状态很不好。新产品开发的人员和旧产品维护的人员混杂在一个办公室里。加上年底之前，各种事务还经常干扰到新产品开发人员：
为方便以后做风险计划，将这些事列出来：
在新项目中，必须处理的问题就是我和开发经理之间的分工。公共资源算起来，我是后入的。是先有开发经理，才有我这个项目经理的。但从公共资源的工作经验来说，我又是先于他做的。本来项目经理和开发经理倒没什么差别，可惜我们俩都是搞技术出生！
今天上面经理们还想讨论是否需要开发经理这个岗位的时候，我公然断然拒绝！这个问题不需要讨论，否则要我这个项目经理来做什么？
言下之意就是：第一、我不是来取代开发经理的，而且必须向开发经理明确表态；第二、我是因为我做事上面的特长才来做的。
今天，经理们和我讨论了一下公共资源组的使命，主要明确为：提高研发中心开发技术能力，细化为公共资源使用和工作效率的提高。
关于新项目，不管其使命如何，我认为新项目难做，在于其评估机制没有建立起来，所以很多事不知道该不该做，如何就算做好。整体上没有方向性。
说实话，我最初看到这两个风险时，真是苦笑不得。想要是自己，能力不行的话，就拿精力来顶！他倒好，两样全否了
不过既然出现问题，总得想办法吧。
昨天下午开完月例会，经理把我叫住。经理总是这样，有事的时候才找你，而且从不预先不告诉你什么事。我心里自然地咯噔一下，啥事啊？
事情其实很简单，我目前是在负责一个业务产品，经理想让我负责公共资源组，这个组平时不会涉及市场，主要的客户是其他兄弟项目。其负责的内容主要是加密锁、报表及公司公共控件的维护和推广。目前这个组在推广上做得不是很好，原因分析可能是没有人在负责或是人力投入不够。经理看重的是我的执行力和对技术的兴趣及能力。
