高老师：

     您好！我们杂志正在做“管理咨询如何提升企业绩效”的专题。您是这方面的专家，因此有些问题想请您谈谈你的看法。由于时间紧张，不能当面和您聊，希望下次能有这个机会。

    大致的问题是这样的：

       1、        中国企业的管理现状如何？主要的瓶颈在哪里？

答：这个问题个人认为分为几个方面回答比较好。中国企业的范围比较广，我们可以从企业的规模和发展阶段将中国企业划分为大型企业（稳定期）、中型企业（发展壮大期）、中小型企业（创业期）。而对于这三种类型的企业，个人对中小型（创业期）以及中型企业（发展壮大期）的企业更加了解一些。我认为这些企业的管理现状普遍有以下几个特点：

1）企业所有权与经营权合二为一，企业高层人员往往是创建企业的所有者，经营领导班子成员存在与所有者初创企业时一起奋斗的“战友”，而这些角色间往往难以避免“裙带”关系；当企业逐步走向发展壮大期时，高层管理人员的价值观念驱同性较高，加之初创期时过于关注经营业绩，往往忽略管理的重要，因此，高层管理人员的管理能力往往不能适应企业的发展速度，此问题同时也是很多企业的发展瓶颈。

2）重视经营，轻管理。企业的利润对于企业来讲就像呼吸对于人的生命一样重要，但是一个人活着仅有呼吸是远远不够的。大多管理层人员如中高层人员是业务或专业岗位上提拔上来，缺乏对管理角色的认知和必要的管理技能。

3）对培训的重视程度远远不够。很多企业将培训必要的经济投入视作“成本”而非“投资”，不能放眼于培训对于未来的收益。加之对现今市场经济下担心成为别家企业的“培养基地”而减少培训投入力度。这也就造成了管理以及关键岗位人员素质与企业发展速度的脱节，以致于管理永远落后于发展速度。

4）企业文化价值观与市场经济下“价值利益对等”原则相违背。导致人力资源的问题不能有效解决。企业高层的背景（企业所有者同时又是经营管理者）导致，过度期望并强调所谓“忠诚、奉献”文化价值观，违背了市场经济下“价值与利益对等”的基本生存法则，或者说应该是大多数职业打工者共同的基本价值观。所以势必出现企业对员工永远充满太多的不满意与不信任，员工对企业难以抱有长期与企业共同发展的心理预期而频繁跳槽。而对于企业来讲，人力资源是所有资源中最重要也是在企业成败中起决定性作用的一项资源，这也是很多企业成功的原因往往都是因为把握好了这一重要资源。

5）忽视细节，不重视员工工作体验指数。大部分中小企业发展的瓶颈往往出在细节上，有些企业调子唱的很高“重视员工感受啦，或者是关心员工，对员工负责”然而在实际执行过程中这些确是挂在墙上的标语，老板演讲时的口号。实际宁可将关注点放在短期利益诸如变相减少员工福利，而大部分企业连国家规定的基本社会保险都未能给员工按规定办理。而实际有专业调查显示，有70%的员工是非常关注工作体验的，也就是企业实际对员工的态度是什么样的。

6）缺乏社会责任。一个经得起时间考验的企业是属于社会的。因此有社会责任的企业往往会走得更加长远。社会责任对一个企业来讲是其吸引优秀人才的最佳砝码，也是留住人才的一项重要的企业魅力指标之一。而有些中小企业的老板为了企业的短期利益而致员工感受全然不顾，甚至连女员工产假期间产生的工资也视作企业不应支付的“成本”，而或许就是因为这样一个看似不大的纠纷，让更多的员工感受到的确是企业的“社会责任缺失的本质”。而至于有多少优秀人才是因为这些感受而离开的，没有几个管理者真正了解。而日久，这也形成了企业在员工心目中的“用人观”到底是怎么样的？当你的企业里只有“过客”，而没有志同道合者的时候，企业何谈发展？

    2、        金融危机下，管理、咨询公司的价值在哪里？能够为企业提供哪方面帮助？

答：金融危机下，管理、咨询公司最大的价值个人认为在于能让企业在最低成本下解决企业面临的实际困难。受金融危机影响较大的企业，面临的是如何活下来的难题，因此，管理、咨询公司自身的生存发展也决定了其所提供的任何服务必定是有偿的，所以在经济方面的价值平衡就是第一个要去考虑的。能够为企业在短期内不用担负过多额外成本的前提下提供一个适合企业先活下来的方案是对企业来讲是最有价值的。比如企业面临的如何缩减成本的问题？既要考虑当前的生存问题，又同时得预见到未来金融危机后的恢复问题。另外帮助企业去申请一些政府补贴等资金也是比较有价值的。

    3、        管理咨询公司如何塑造自己的品牌？作为一个咨询顾问，应该具备哪些方面的素质？

答：管理、咨询公司是一种更需要口碑去塑造自己品牌的行业。另外打造自己的核心竞争力，如擅长什么行业企业的咨询？什么规模的企业咨询？总之，要有自己的专长。

作为一个咨询顾问，丰富的企业管理经验以及较高的综合素质非常重要。具体可以为以下几点：

1、年龄应该在35岁以上，至少有十年以上的管理经验，一个咨询机构应该有不同管理经验特长的顾问，以便于以项目小组形式不同顾问间相互补，体现真正的专业性。

2、非常强的沟通、谈判以及亲和力和感染力。咨询顾问首先要做的是企业诊断工作，通过对企业详细的了解，确定从何入手解决企业存在的问题，并提出整体咨询方案计划。

3、优秀的方案撰写能力，和呈现能力。咨询顾问的工作成果大多以方案形式为载体呈现给企业，一个具备高度的统筹、规划性同时具备可执行性的方案是体现一个顾问真实水平非常重要的环节。另外，还得通过良好的呈现能力向企业对方案进行讲解，才有可能被企业认可。

4、高度的执行意识和执行能力。再好的咨询方案对企业来讲最大的价值是可否能有效的“落地”，一个优秀的咨询顾问能起到积极的引导和协调作用，使咨询方案在更短的时间内落地，从而让企业感受到真正的价值。

    4、对企业来说，如何选择咨询公司？

答：对于企业来说，选择咨询公司未必选择那些最有名气，费用最高的，而是选择最适合自己企业的。可以从以下几点来考虑：

1、了解目标咨询公司过去的咨询企业和项目的侧重点是否与自己的企业有较高的相似处？

2、通过与咨询顾问的接触了解目标咨询公司本身的企业服务理念更注重什么？

3、关注咨询企业的咨询顾问背景。

4、关注其服务报价是否符合本企业预算？

5、与其服务过的企业关键部门取得联系，了解经其咨询后的效果。即多听听被服务过企业对目标咨询公司的评价。

         5、面对中国企业的管理现状，很多咨询公司的方案屡屡失败，不能适应企业的需要。咨询服务如何和企业管理进行有效的对接？

       答：很多咨询公司的方案失败，个人感觉最大的问题还是出在不能真正把握企业真正的问题症结和真正的需求。另外，需明白一点，不是所有的问题都可以由咨询公司可以解决的。大多企业的问题根源还是出在决策层的价值观念上，而一个咨询公司再专业，也不可能去解决这个问题的。咨询公司更多的是能解决冰山上边的暴露在外的问题，而真正让“船触礁”的是冰山下边我们看不到的问题。如果尽可能的与企业进行有效的对接，个人建议有以下几方面：

1、尝试在咨询项目立项初，将企业内部关键性代表作为项目直接参与人。

2、咨询公司的咨询顾问深入企业不同部门“工作一段时间”，首先作好企业诊断。

3、区分可以解决的与不可以解决的问题，并将预期效果与企业明示。

4、明确执行过程中需要企业必须配合或整改的事项，并且把控好执行载体。

5、首先在谈判初期引导企业高层对咨询公司应持正确的期望，而非解决所有问题的使者。往往希望越大，导致的失望越大。

伯乐识才(建华)

2009年6月24日