6       项目管理的内容

6.1      项目立项的原则

各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：

1)       新产品开发项目：

a)       项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系列产品，也可以是公司产品的衍生物；

b)       项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长。（一般最长时间为12个月）；

c)       新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品；

2)       重大管理项目：

a)       重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革。

3)       重大技术攻关项目：

a)       项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。

b)       项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题

4)       工程建设项目：

a)       公司重大基本建设或技术改造项目。

6.2      项目的预审

各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理部预审，项目管理部将根据项目立项原则对项目进行预审。

项目预审通过后，项目管理部将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。

对于没有通过预审的项目，项目管理部将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。

6.3      项目的立项准备

申报项目的部门准备项目建议书和项目可行性分析报告，提交项目管理委员会进行评审。

6.4      项目的立项

根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，项目委员会进行项目的立项评审，评审通过后项目正式立项，确定项目经理，并纳入年度项目计划。

为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，免去项目的申报和审批流程。

6.5      项目立项后输出的文件

由项目管理部起草，提交项目管理委员会审批：

•        项目章程

•        项目经理的认命和项目组的组成

•        项目约束条件

•        项目的假设

6.6      项目计划的编制

1、 批准立项后，项目管理部将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求做好相应的项目准备工作。

2、 一周内项目组必须向项目管理委员会提交项目计划。在项目计划的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定。

包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划；

辅助计划：风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。

3、 项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定。

4、 项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。

5、 项目计划确定后，由项目管理部备案以便以后的考核和跟踪。

6、 项目管理部在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，定义项目的优先级，给该项目分配资源。

6.7      项目的实施

1、 各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理部备案。

2、 项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。

6.8      项目的控制

1、 项目的控制主要包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。

2、 项目在实施过程中由项目管理部实施对项目的全程监控过程，在项目实施过程中设立重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。

3、 项目管理部将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评估。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理部将提交详细的项目阶段性报告至项目管理委员会进行评估。

4、 对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的申请报告，提交项目管理委员会审批。

6.9      项目的终止

1、 当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。也可由项目管理部根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。

1)       项目的目标已经实现；

2)       项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能；

3)       项目被无限期延长；

4)       项目所需的资源被分配给其他的项目；

5)       项目的关键成员的变动

2、 对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理部一起完成。

3、 项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：

1)       项目描述

2)       项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）

3)       原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件

4)       原始和修订的项目计划和进度计划（WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理计划等）

5)       设计文件

6)       项目总结报告

7)       可交付成果

8)       项目教训报告

9)       状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。

项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份，进入项目的档案管理。

6.10  项目的考核与奖励

1.       项目组成员的考核按照公司《项目绩效考核办法》执行。

2.       项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。

3.       项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。

7       附则

1、本办法自发布之日起执行。

2、本办法解释权归属项目管理委员会。