一般来说,由于项目所具有的唯一性,所以在完成一个项目的过程中所采用的组织形式也是唯一的,而且这一结构通常是在项目的启动阶段或在启动之前就确定下来的,在项目结束之前也通常不会改变.

    在很多公司里,项目的组织结构受到多方面因素的影响,比如说企业文化,领导层的企业理念等等.但通常有这样一个特点,带有富于创新进取的企业文化,并且力足将公司保持在相关行业的领先位置的公司,相对会选择一些新思想和新项目,而在组织结构上会偏向于选择项目单列组织(projectized Oragnization)或偏向项目单列组织的矩阵化组织(Matrix),而通常一些不喜欢冒险而追求稳定,愿意跟在同行业后边的公司更偏向于选择职能组织(Functional Oragnization)的形式结构.当然对于这三种类型也是人们根据其特点进行的归纳,在不同的公司中会有不同的衍生.但深刻理解每一种项目组织结构的特点,对于我们在项目管理过程中灵活的根据所处不同的组织结构中该如何发挥自己的作用完成项目目标是非常有益的.

   我曾经就职于一家合资公司,由于是中方控股,所有的管理决策层是由中方委派的,所以整个公司的企业文化还很多保留着国企的特点.我作为一个项目的项目经理,在组织结构对项目的影响上感受颇深.

   先对这个公司的组织结构进行一下简单的介绍:公司是典型的职能化组织,首席执行官由中方委任,公司另设副总经理为外方代表,主要负责技术相关的管理工作,技术总监由外聘的一名归国博士担任负责把握技术方向.公司一共分为管理部\开发部\网上交易部\营销部\运行部六个部门,每个部分有一个部门经理全权负责本部门相关事务.而公司目前主要有三个开发项目,我就是其中一个项目的项目经理,而在行政上我隶属于开发部,没有任何行政头衔.在这种体制下我从一进入项目组就不得不面临着一种尴尬的境地,
    首先,按公司规定作为项目经理是直接要向公司副总和技术总监进行汇报,而作为一个部门职员同时又要对本门的经理负责.这样就造成一种结果.每当我做出关于项目的任何决定都不得不同时向三个人请示,并得到批准.但三人意见不一致的时候就必须招开联席会议,把三个人找到一起共同拿出一个决策.而我的项目需要其他部门配合的时候就更麻烦了,我先要请示我的部门经理,然后再由部门经理汇报到总经理和副总经理,再由副总经理找到对应部门经理,再由对应部门经理找到我需要找的该部门的相关工作人员布置给他工作,这样一个环节至少需要一个星期的时间.结果是很多延期都是由于在这些环节上耽误了很长的时间而导致的.

    其次,公司虽然授职我为项目经理但未对我进行任何授权.在一个项目里,项目经理的权力和职权是一个很关键的因素.我所有拥有的唯一职权是在每个月的绩效考核的时候我会在部门经理后边对本项目组的人员提出一个综合评分,而这个评分在公司里几乎就是走一个形式而已,最好的员工无非是在季度评选的时候有希望获得一个价值100元左右的购书卡而已.所以在职权上公司并未分配给项目经理太多可操控的空间.而在权力上层面,权力的大小要取决于项目组成员对项目经理的依赖程度.而事实上,作为项目经理的我除了在技术上有一些威望可以调动一些人员去做一些工作以外,更多的是以一些哥们意气等情感上的手段来控制项目组的成员.而对于员工的约束更多是公司的管理部和部门经理来完成的.在整个项目过程中就出现过一次事件,让我终生难忘:
   我的项目组的一个成员,身体不是很好,医生建议她做长期治疗,这样她每周要有半天或一天的时间到医院去接受治疗.这件事情她和我做了口头上沟通,我除了在表示了慰问之外还叮嘱其向管理部和部门经理请假.有几次我也确实看到她拿着假条去找经理签字.但时间长了以后,她也就不再向我打招呼,每周固定要有一天缺席.为了保证进度我在任务安排上也尽量把她的一部分工作安排给其他人来做.这样过了大概半年左右.管理部突然找到我,询问这名同事是否经常缺席并询问是否是我给的假,我解释我没有给任何人假期的权利而她确实是每周都要缺一天的工作.结果管理部拿出她的工作卡,上面表示她近半年是满勤的,因为最近有人举报说有人替别人打卡管理部才进行调查核实,没想到竟然发现了这么大的问题.最后,此人也承认是一直找人替她打卡而只是和经理请了假但并没把假条交到管理部,这样的结果是开发部这边发现她不在,知道她请了假而管理部那里是认卡不认人根本不知道她没来.反正事情闹到最后该人也最终离职了,而我作为项目经理因为没有管理好项目组承担了所有的责任,受到了严厉批评. 当时我觉得异常委屈,但事后仔细想想,作为一个项目经理我存在如下失误:

1 沟通能力不足导致对项目组成员了解不够,导致轻易被蒙蔽.
2 没有就项目组成员的缺席情况及时和公司及领导部门进行汇报和确认,
3 对于员工生病这种影响项目进度的情况没有以书面的形式及时向管理层汇报而采用了自己解决的方式从另一个角度助长了员工的侥幸心理.
4 对公司组织结构的弊病没有以有效形式提出来,结果自食其果.

    在这个公司工作的这段时间,我经常为项目的延期而伤透了脑筋,而对于项目成员的管理也是让我苦不堪言.通过一段时间的理论学习,我深刻认识到了一个合理的组织结构对于成功完成一个项目是具有多么重要的意义.对于软件开发类的项目组织类型的选择我得有以下几点理解:

1 因为软件开发人员多为年轻人,具有一定的创新精神并喜欢自由宽松的管理模式,不喜欢太多束缚和管制,不适于采用职能化组织,更多的应采用强矩阵和项目单列组织.这样即可以加强管理同时也可以有效的调动成员的积极性.

2 要多对项目经理赋权,软件开发项目是高风险项目又是对时间要求比较强烈的项目.对项目经理赋与更多的权力可以调动项目经理的积极性和创造性,灵活的处理各种复杂的情况.

3 要采用更人性化的考核绩效手段,以激励为主,将更多利益直接和项目结果挂钩.