再谈ERP实施为什么会出现问题
土八哥 发表于 2007/6/18 17:23:00
企业
实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略,具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节。
这还是一个整体规划、分步实施的问题。如果企业的信息化规划,与几年的企业发展战略不相匹配,那么就会出现信息化的目标与战略目标脱节,不能够为企业的发展带来更好的支撑,难以实现企业所期望的项目效果。可见,企业信息化过程一把手工程的重要性。还有就是,一定要采用开放性的系统,企业的战略是变化可调整的,尤其在面临激烈的市场竞争环境下,如果企业战略发生了调整,那么系统中流程就需要相应调整,采用一些国内的软件,就很难实现这个功能。
把ERP系统仅仅看作是IT部门的事,是孤立的、局部的项目,而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措。
这也是常见的现象,项目组也成立了,平时项目组里的人员大多还是注重本部门的一些事务的处理,确实从心理上,把信息化的事情,当成了IT部门的事情,就是考IT部门来实现信息化的。这样就是进入了一个误区,IT部门一般都是很难深入了解部门的业务流程,以及管理特点,就无法很好实现部门的IT应用,同时,如何培训各个部门的业务人员,让他们能够有一种主动意识,去利用信息化工具,也是非常重要的。
实施者
没有对企业作业务诊断便匆匆上马,对企业各方面的业务活动都很不了解,企图“以不变应万变”
有人喜欢把这个问题归结为价格谈判的结果,现今国内ERP市场的竞争也是非常激烈的,国内软件报价上百万,都可以折扣到几万块钱,这样的实施成本都无法收回,那么就会出现“以不变应万变”,匆匆上马,尽快闭单,验收就完事的情况。项目的不成功是基本上可以预见的。
沿用原有的操作模式,用新瓶装旧酒,至多只是对旧的行为方式的”自动化”
这种方式也比较常见,这就是一些低水平的ERP厂商的惯用手段,就是把原来的手工操作,或者说是把Excel电子表格业务,转换成了用VB或者其他开发工具做成的小程序,这样的程序,即使是刚刚毕业的学生也可以写出来,仅仅是照葫芦画瓢,不需要了解企业的业务流程,不需要分析企业目前遇到的发展瓶颈和存在的问题,很难取得什么成功的。
没有借此机会进行业务流程的优化和再造,从而带动整个组织向现代企业制度靠拢
实施方与企业客户对项目成功的理解不一致,实施方认为系统上线就万事大吉,很
少考虑到底给企业带来了什么价值。
这种方式与上面两种有类似的地方,就是说,追求表面漂亮,前面我记着写过一篇,关于一个很大的造纸厂,花了较少的钱,就买回来了一套SAP的系统,代替原来的浪潮系统,那么SAP就基本按照浪潮的流程实现了一下,没有体现出SAP的系统优势,没有去做更深层次的实现。项目的周期倒是比较短,而企业基本没有得到什么东西。
实施方没有综合审视企业在其他方面的能力,如战略规划,组织结构,人力资源等等,造成新系统”孤军奋战”,无法形成合力,反而互为牵制
这种因素也是存在的,就是会出现大马拉小车的情况。一套先进的系统来了,比如一个管理不是很先进的企业,上了一套Oracle或者people soft的HR系统,各种绩效体系,人员管理流程都设计进去了,而企业的其他管理根本跟不上,甚至要求录入人员信息的各个分厂都没有终端,还是需要定期的提供手工报表,总部的专门负责人员录入数据,这样系统实施的效果就折扣了,本来很先进的东西,让他们给用的不伦不类了,而且实施方就没有在实施过程中去避免这个问题,就是为了销售获得收益。
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