从2005年作项目管理已有两年，期间经历几乎空白、混乱到井然有序，再到七零八落、不以为然的管理环境，对这个行业有很多感触。

对于这个职位，自己的设定是两年，大概太了解国内IT企业的管理环境和人员素质，其实一年半足矣。对于我进入这份琐碎、务实的工作，很多人并不理解，因为我之前做过开发的多种角色，甚至达到管理角色。其实每个人对自己都有目标设定，我结合自己的经验和个性，制定了自己的职业目标。获取想要的经验不付出是不可能的，对于一些表象的东西，我并不以为然，关键在于自己实在获取的东西。

在这两年的项目管理中，感悟很多，期间经历四种阶段：第一：建立体系，与公司各类管理者逐步谈论沟通，建立整套规范及模板，主动完善及改进，奠定基础；第二：稳定实施，按照规范有效管理，组织项目管理培训，良好的意识和管理环境，管理工作有很大的起色；第三：问题出现，PM开始拖延，不够主动，主管虽然苛责，但不够力度，偏重效益，导致项目因人而异的管理；第四：不以为然，公司效益不佳导致项目萎缩，机构调整导致主管权责不一，无心无力关注项目管理，偏重成绩忽视过程，项目管理完全依赖PM素质。

为什么短短两年，项目管理变化如此之大？其实想来也算是老生常谈的问题，执行力和PM、领导自身对项目管理的重视程度。话说回来，对于人制的国内企业，领导的作用非常之大，他的行事风格直接影响公司的风格。公司机构调整，主管换来换去，管理风格也是变来变去，每个领导行事重点都大有不同，最怀念最初那个研发主管，可以说在我的职业生涯和知道的案例中，他算很出色的管理者，不过事事亲力亲为，只能限于规模有限的部门。还有对一家求盈利求生存的公司，严格的规范管理并没有必要，个人英雄之下抓重点就可以了。题外一句，没有盈利点的公司，作研发可能是不合适的，至少需要在项目的每个阶段需要严格把关，阶段评审需要严格进行是否继续还是中止的决策，这样不至于糊涂得进行没有市场的研发，以至于到最后才指责研发浪费钱，其实这一切都是决策的问题。

难道在国内企业，我们就做不到规范的管理？当然不尽然，不过我了解过一些规模不少的公司，基本也存在同样的问题。实话说，会有些失望，因为大多企业都有类似的诟病，各管理层更多在乎自己的利益，而不是真正的管理，喜欢中庸、明哲保身、结果导向的企业文化。尤其公司效益不佳的乱世，管理就成了口号和摆设。

要做到规范管理，很难么？不难，一般也就三种实用：第一、管理者强势推行，下属执行。第二、公司有挂钩涉及收入的执行绩效考核制度，以法制代替人制。第三、类似我的角色有话语权，直接谆谆引导PM，并参与考核PM的绩效。三种方法能够三合一是最好的，若不能合一，最有效的办法是第一种，不过物是人非，这个管理者要有执行的力度和恒心，而且还要强势的魄力才行。第二种，适合能够按照规范行事的公司，其实在某种程度上，这种以数据说话的方式没有是非，也不用讲情面，比较公正些。当然前提是能够执行。第三种，是放权，前提是这个人要有权利，对PM一定要有约束力。其实说到底，就是权利和金钱两条线去进行。

仅以纪念两年的项目管理，因为行将结束。下一个方向maybe。。。

（PS:这个blog系统怎么老自动退出，早上写了一大堆，提交时候又没了，那个气晕，现在写的可能和上午不太一样，呵呵）