去年开始，公司多了一些研发的预研及产品项目，立项的发起都是部门经理要求，也有立项评审，说服公司领导同意，作为项目去实施。但在实施中，却发现，按照产品管理的思路更合适，因为每每立项都是应当前阶段的目标去作，而随着项目实施，领导的思路也在渐渐清晰，自觉扩大为整个产品线，而当前所作只是产品管理的一个阶段而已，这样一来项目没可能结束了。

一般的定义，项目经理是把事情做正确，把事情作得完美，在时间，成本和资源约束的条件下完成目标。产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润的。可领导其实已经在混淆这个角色，或者说认为本身就是二种角色的结合，所以才会每每在项目评审阶会议上提到项目经理要考虑产品的市场定位、客户以及如何盈利等。而项目经理一般都是部门经理分派来作项目，很多思路并不来自他本人，立项之初只是完成上级拟定的目标，而并没有全面进行产品的整体规划，而是边作边思索，在实施过程中根据各种信息获取和反馈，对于产品的规划才会渐渐成形，然而当初的目标开发出来，其实还有大量的事情要做，这时候，仅对项目结项，领导就着急了，项目还有很多事情，怎么就结束了，接下工作怎么办。

对于项目，只要完成目标，计划时间内完成即可结束。而产品，是从规划、开发、销售、宣传、维护、升级等方面来管理。两个概念不同，当然有人会说不就是名词么，你可以把产品线等同一个大项目，产品线需要实施的阶段工作作为子项目去作，只要立项之初的目标及规划做得仔细就行了。可以，本身这两个名词背后实际职责的交集是大于非交集的，是在某一特定时刻需要职责相互转换的。其实视乎公司的管理方式，产品更侧重于应用，所以更具体一些；而项目则对应更抽象一些。在规划不清的情况，其实无论是产品管理还是项目管理，都会有很多问题。

对于工作出现的问题，我也多次建议最好采取产品管理方式，但是之前对产品管理的研读，有个误区，觉得需要非常全面梳理这个流程才能展开，因为产品管理涉及多部门合作，而产品经理多半都是技术部门的PM来兼任（偶公司就是这样），那兼顾繁重的产品开发任务，还要让他再去主动思考市场、宣传，也挺勉为其难的。如果揸话语权的人不来积极制定此流程，岂不流于形式，比项目管理还不如，搁置观望一阵，发现等待是无望的，只有自己先提起一些框架的管理办法，先去执行吧，反正规划，计划，监控，总结，归档总是要的，如有改变，回头去修正完善之前的规划。

这种PM直接变产品经理，其实还是蛮大的挑战，市场意识，产品定位宣传和销售等等应该不是技术人员所擅长（市场部作什么？）。不过可能这样很锻炼人，应付下来的，估计综合素质是大增，于己成长是好事，不过外企那种专才的螺丝钉也是有人推崇的，不过一切视乎选择和环境。