项目果然是相同的。

江西的项目出现了大问题，10几个公司汇总上来200多个问题（比兵装的168个问题都要多了!），省公司也没有办法，准备召开群众大会集中讨论每个问题，老天，岂不是要变成一次批斗会了？这实在是太恐怖了。

周一通知，周二就准备到项目上去处理问题，所幸经历了多年项目问题的磨炼，相信兵来将挡的基本原理，再加上一点“车到山前必有路”盲目自信。周二下午收集项目问题，周二晚上就上飞机，晚上12：45到达南昌。新的项目历程又开始了！

跟当地江西当地分管领导交流，共同确认一条基本原则，先分类，再汇总，取消绝对数值（一个供应链项目反映200多个问题，项目就不要做了）。这一分类才发现，重复问题实在太多，更有意思的是有两个公司的问题完全重复，突破口就这样找到了！

先跟用户方项目经理交流，大家现在目标都是一致的，所以很快就达成一致，再去找主管副总。副总真不愧是领导，高层建瓴的一说，工作开展就更有方向了。综合大家意见，将问题分为“方向性、应用性及开发”三类，重点讨论方向性问题。

第二天就开始了，领导讲话，确定基调“成绩是主要的，问题是次要的，出现问题即说明系统起到了管理作用，发现了原先没有发现的问题。”“工作进展好的公司说明领导重视，少数公司开展不好，说明领导没有很好地起到带头作用”。

一上午各分公司主要汇报成绩，分析问题，工作结束。

下午开始讨论方向性问题，却发现项目组确实存在工作上的问题。跟客户交流方法不太对头，过多强调技术，没有很好的跟用户的业务结合，培训工作还有待欠缺。尤其是一个主要分公司领导，意见主要还是对系统了解不够所致，经历短暂的不友好之后，以我们的耐心赢得了客户的尊重。

客户中也有一些讨论系统设计方面问题及系统改进问题，我们重新强调一下现有目标，系统改进问题放到后期讨论，于是与现有实施目标无关、但讨论起来却又可能漫无边际的问题就屏蔽掉了。

接下来就是一个集团答疑的过程了，在项目组的共同努力下，趁客户系统管理员及主要领导都在的时候，搞了业务及财务重点业务培训，一天主要工作就结束。

第二天上午解答应用性问题，主要体现在系统上，退无可退，所幸前期大部分问题已经在处理，也算成功解决。到上午接近结束的时候，大家已经开始坚持不住，已经较少有人再提出问题了。

下午继续搞集中业务答疑，除了少数非常了解业务的系统管理员可以有效参与讨论之外，纯粹技术型的管理员已经不再发言。最终会议也没有变成一个批判大会，而且通过本次会议改善了与各分公司领导的交流，取得了不少一致性意见，由于沟通产生的矛盾基本解决，而且客户也增加了对系统的了解。

本次会议结果超远预期，套用健伟的一句话来讲“每次跟客户交流都是机会！”