工作越累积往往越多。

近六个月来一直忙于上海的项目，一般是回济南两天，接着不是去济南就是去北京，在上海的时间由于项目上的关系，还去了两趟浙江。

结果只是交通费就压了三个月，当然这跟公司的报销制度也不无关系，不过，没有及时处理也导致重复工作。

近两千块钱的交通费用、伍仟块的差旅费用、近两千块的业务招待费、1000块的通讯费，再加上超标申请、机票申请，一大摞的单据需要签字、申批、报销。其中很多单据自己不是整理了一次两次了，但一直没有处理，丢失不说，累计起来显得数目挺大，报销起来都是个问题。

而且手续还挺复杂，仅以交通费用为例。

贴票、分类汇总统计、填写单据（需要回忆原因，讲明理由，一张交通费用单大约需要2小时）-先打印交通费用单-到101六楼取单据-回101四楼来找主管领导审批（此步可省）-去101六楼找主管老总签字-到2号楼四楼财务稽核-如果出差，此处将等待下次出差返回，如果足够幸运，其他同事会将单子带回-101六楼找主管老总签字-2号楼四楼财务取款（只能上午取款，而且超过5000元要提前一天通知）。这算一个比较普通的报销流程，所以基本上一次完成不了。如果想完成，就必须一次全部跑完，大致需要一天时间。不够幸运的话，老总出差，那就不要指望了。

一天时间，公司分摊费用是700元，但这一天基本上就是报销单据了。所以属于无效工作，当然如果不出差，就不要这么费劲了，但我们愿意出差吗？象上海这样的长期出差，是最难受的。

一帮小兄弟跟着，看他们那么辛苦，还要招待吃饭，三个月的时间没感觉吃几次饭，就不下600块钱，再加上其他的各项费用，不算精神损失，出差都是一件极不划算的事情。再加上回来之后烦琐的报销流程，更加让人恼火。

多么希望大区的力量再足一些，能够完成售前和实施方面的支持，这样也就解放了我们。但现在情况正好相反，大区力量越来越弱，一个物流项目都需要我们支持，而且老员工流失非常严重，长此以往，国将不国。

这是公司方向错误在下层的表现，还是希望集团改变硬件销售思维，能够意识到自己并不具有足够直接领导管理软件公司的实力，权力下放，还软件一块蓝天吧。

软件是一种创造，管理就要灵活，开发、实施与销售要浑然一体，结果现在实施+销售与开发并列，再形成一个技术服务部中间支持，一年时间感觉协调不力，又成立市场委员会，但还是没有改变协调不力的局面。结果现在形成的体制越来越偏离项目管理要扁平化的原则，矛盾越来越大，也难怪从低层到中层都会出现流失了。