|
|
| |
项目干系人管理  |
|
[ 2006/12/26 8:41:00 | By: storm ] |
参见了一个民营企业新项目的启动，还是按照原有的流程处理：安排业务部门调研，确定项目实施要点，制定项目阶段性目标，确定项目实施策略，制订项目实施计划，确定启动会议日程；以为万事俱备，只欠启动，却在项目启动之前出了问题。
问题发生的原因在于项目启动前一天与企业老总的一次面谈，这个企业是老总全部注资，所以对财务数据的保密性要求很高，但自己单凭经验做事，没有考虑到这一点，在与老总交流时，也没有想到双方沟通的理解差异，所以老总以为财务数据的保密性很难保证，所以表示出了疑虑。
这也是犯了一个项目干系人的管理错误，前期自己了解是老总对财务很重视，但自己以为老总只了解财务工作的重要性，所以在交流过程中，重点还是讲信息化带来的便利性，比如企业产品的材料成本可以通过物流财务的紧密集成而自动实现等，但却就是在一些企业普遍欢迎的功能上犯一个基本错误。
在交流过程中，自己赶快调整了讨论思路，更多地听了老总的意见，最好总算提出了一个可行方式，但问题已经产生，靠挽回已经有些晚了。
现在初步整理一下工作思路，确定项目的目标依次为：（1）保密性-老总需求，将系统管理员权限放到老总信任的财务总监处，让信息部门的人员只做技术支持，但不能直接操作数据库；（2）减轻财务工作量-财务总监需求，改变现在财务软件的dos操作，并通过物流管理简化财务材料成本统计工作。(3)解决钢材质检管理-压力容器生产企业行业需求，主要解决受压容器主要材料的质量跟踪（批次管理）。（4）降低仓库物资管理管理工作量-仓储部门要求。（5）通过生产计划自动生成采购需求与限额领料，降低生产计划、采购部门、车间及仓库工作量。
现在企业信息部门的工作思路跟我的也差不多，但实际上更多考虑是如何降低实施阻力，即第3-5个目标，现在自己准备先跟老总再做一次交流，解决第一个问题，然后快速实施完物流，解决第二个问题，春节之前完成.在此基础上再考虑其他需求。既然是老总这么想的，那也要让信息部门按照这个思路走下去。
同时老总不太了解信息化的一些术语，所以上午就起草一个文档，把自己要表达的意思放到纸面上，这也符合PMP中的要求“重要交流要正式且纸面化” |
| 发表评论：
| |
