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访谈上海欣旋第15期项目管理沙龙演讲嘉宾--孔争昕 |
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嘉宾介绍：孔争昕，PMP，欣旋项目管理沙龙第15期演讲嘉宾。上海通用汽车有限公司项目管理高级经理，公司项目管理、整车开发流程方面的首席专家；带领着由十多个项目经理、助理组成的项目管理办公室团队，管理着十几个跨国合作的整车开发项目。长达9年的项目管理经验，担任过多个大型整车开发项目的项目经理职务，这些项目包括（但不限于）：
1. 别克Lacrosse君越整车开发项目，该项目获2007年中国汽车工业协会科技进步二等奖，孔争昕获得公司颁发的优秀成就奖；
2. 别克君威系列轿车开发项目，该项目获2004年中国汽车工业协会科技进步一等奖，科技成果登记号：9312004Y0620；
3. 雪佛兰景程开发项目，跨国合作开发，国内异地生产的复杂整车开发项目；
4. 下一代中级轿车开发项目，参与通用全球同步开发的大型整车开发项目；
通用汽车全球项目管理、产品开发流程委员会委员，中国区域代表人，将通用全球的整车开发流程引入上海通用，并结合本地情况开发了适合本地的整车开发流程；获美国项目管理学会（PMI）PMP认证的项目管理专业人员；在上海通用开设了《整车开发流程》的培训课程，培训了大量上海通用的整车开发项目团队人员以及工程师；2005年获得合资母公司上汽集团的年度优秀教师奖。2005年获上海通用汽车优秀员工奖。
第15期沙龙回顾： http://bbs.shxinxuan.cn/viewthread.php?tid=901&extra=page%3D1
 
欣旋项目管理沙龙介绍：欣旋项目项目管理沙龙专注于项目管理领域，为会员搭建一个交流和组织平台，提供专业的项目管理信息和交流服务，促进会员之间的沟通，提升项目管理知识与经验的传播，成为项目经理职业发展基地。
欣旋项目管理沙龙：孔经理，您好！非常感谢您在6月22日给我们做的精彩演讲—PMO在企业中的价值讨论。沙龙结束后，我们收集了一些会员提出的问题。感谢您在百忙中抽出时间，接受我们的访谈。
欣旋项目管理沙龙：论坛中有会员提到，国内的PMO设置有一种形态：投资/发展决策职能型，即 对于企业的投资/发展进行可行性分析并主导投资/发展业务项目的开展，典型代表是上海通用汽车。您作为上海通用汽车PMO经理，如何看待这种观点？
孔争昕：汽车开发项目投资大、资源消耗多，时间长，俗话说“船大掉头难”，项目的正确规划就尤为重要，如果在项目规划阶段对可行性分析不准确而造成项目实施困难，绩效差，将给企业带来巨大的损失。同时，汽车开发项目涉及面广，专业性强，没有丰富的专业知识和项目经验很难在规划阶段准确把握项目的可行性。这样的行业特点下的必然结果就是依靠一支训练有素、经验丰富的专业PMO团队来参与企业产品战略、投资发展的战略规划。上海通用汽车拥有从紧凑型家庭用车到豪华型商务用车的全系列产品组合，庞大的投资发展业务、多款成功的产品，使得上海通用的PMO成为该形态中的典型代表。
欣旋项目管理沙龙：国内企业不一定都会在内部设立PMO，但相信大多数产品开发型公司都会设立项目管理部。那么项目管理部与PMO之间有着什么样的关系呢？完全相同还是各有侧重？
孔争昕：公司有多个项目平行进行，就很自然地会将管理这些项目的人员归属一个部门，那就是项目管理部。这样的部门可能仅对各个项目进行单独的基本管理。如果要称PMO，则应该在这个基础上致力于将公司的项目管理规范化，并将所有项目有机地组合为一个整体，把整个项目群的成功与公司战略目标的实现紧密地结合在一起。成熟的PMO应当善于运用PMI或者Prince2等国际项目管理行业规范，用专业的项目管理技能来提升公司取得项目成功的能力，从而让公司的战略目标得以实现。简而言之，可以这么理解，PMO是项目管理部的高级型式。
欣旋项目管理沙龙：什么样的项目类型、组织类型需要同时存在项目总监和PMO？如果每个项目都设一个项目总监，PM就很难成为单个项目的统帅了。理论上一群项目公用一个项目总监可能会更好，但若是那样，项目总监与PMO之间是否就存在一些重叠或冲突
孔争昕：如果项目过程中需要相当多的战略型决策，就需要存在项目总监，产品研发就是这样的例子。如果有项目总监存在，PM可以稍侧重于如何运用规范、专业的项目管理方法来使项目有条不紊地进行。有些公司项目多、大、复杂，这种情况下，一批专业的PM非常重要，这就需要PMO来有效地培养、管理这些人员。PMO只要在专业性、传承性（指经验的积累和人员的培养）上多做努力，就可有效避免与项目总监之间的重叠、冲突。
欣旋项目管理沙龙：合资企业，外资方有自己的体系，项目不类似、有外部客户监督、有自己的体系、业务以电话中心服务为主的商务旅行服务商，是否有必要建立PMO？如何建立？
孔争昕：项目不类似、有外部客户监督，那么从监管、传承的角度，PMO并不必要。但如果项目是公司业务目标取得成功的关键的话，一个战略型的PMO还是需要的。由PMO来主导项目组合（Portfolio）的总体规划，将公司的总体目标分解，为各个项目确立目标。并由PMO来评估各个项目以及整体项目群的业绩。对项目执行过程参与可以少一些。这样的PMO需要由行业内较资深、公司高层较信任的人来领导。项目经理可以是PMO之外的人。
欣旋项目管理沙龙：PMO的职责怎么和公司战略融合起来？其实如果PMO不需要，很赞同取消这个部门。您怎么看待这个问题？
孔争昕：公司的战略肯定是要以某种方式分解为若干个目标，然后分派下去，并跟踪、评估完成的情况。这是一个基本的方法。各公司业务性质不同，有些公司的业务需要将战略目标按项目分解。PMO就应该来管理这样的分解、分派、跟踪、评估，以保证整个公司业务在向着既定的战略目标靠近。PMO应该思考几个问题：如果所有项目达到给定目标，公司目标是否就可以实现？项目的目标是否有明确的责任人？目标完成情况是否清晰地显现了？在这几个问题上不断努力就是和公司战略融合起来了。有些公司的战略目标不需要按项目分解，或者有些公司业务就是由几个独立的项目简单叠加，这样PMO就很难做到高技术含量了，就不见得需要。关于PMO的取消，我觉得公司领导应该慎重地分清究竟是真的不需要还是现在的PMO做得不好。如果是后者，那反而应该派有能力的人去强化这个PMO。
欣旋项目管理沙龙：PMO在国内企业的应用，您觉得前景如何？有人认为PMO在企业的寿命只有2年.
孔争昕：对于项目多、大、复杂的企业，设立PMO有助于专业、有效地管理整个企业的项目，这点是肯定的。随着国内企业的业务、规模上的发展，对PMO的需求也是在发展的。即使是那些寿命只有2年的PMO，当初它能成立就说明了需求的存在。但运作一个PMO有相当的难度，一个好的PMO领导者不仅需要具备专业的项目管理知识，还需要在管理上具有战略眼光，对所处行业也要有深入的了解。一个运作得不好的PMO就会给人一种多余部门的感觉，就会面临被取消的命运。从一个项目管理者的角度，我觉得我们一方面需要做好PMO的“营销”，让公司高层领导了解PMO能为企业带来的利益，让他们在项目业绩不佳的时候不是解散PMO而是去强化PMO；另一方面我们需要培养一批有水平的PMO领导者，让PMO的力量在企业中体现出来。这样PMO在国内企业中应用的前景会很好。我相信项目管理沙龙会在这方面起到一些积极作用。
欣旋项目管理沙龙：再次感谢您花这么长时间来接受我们的采访！希望您继支持我们的沙龙，提出更多更好的建议。
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| shxinxuanpm 发表于 2008/8/4 13:41:00 | 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志 |
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