房地产项目的先期项目评估可以帮助公司的管理者寻找到有利于公司发展的商业机会，一旦机会被发现，项目的启动过程将有助于帮助公司的高层管理者和项目的具体管理者识别出项目的需求，明确项目应当完成的各项成果，确定项目要达到的各项目标。之后项目管理者要围绕着项目要满足的需求、要达到的目标和要提交的成果，从多个方面制定项目计划。而上述所有工作都是为了一个目的——成功地完成项目，而这最终都要通过，也只有通过项目的执行才能得以实现。

一些项目管理的书籍对项目管理的计划管理部分作了大量的讲解和介绍，而对项目的执行介绍的不太多，这样做也许有一定的道理，因为从古至今，我们一直尊崇的就是“运筹帷幄，决胜千里”，我们相信，好的计划，可以使我们花很少的代价，取得巨大的收获。历史上也不乏这种案例，但不论你计划得多么出色，最终还是要靠实际行动来将纸上的计划变成现实，否则那就是“纸上谈兵”了。

执行过程组包括两个方面的过程——完成项目管理计划中确定的各项工作和满足项目要求的各个子过程。项目管理计划中会反映管理项目所关心的各项工作，或者说更关心与协调项目组成员工作有关的工作，计划不可能包括完成项目所需的所有工作。例如，项目开发计划中我们会找到何时要完成方案设计、方案设计应当达到什么样的深度，设计方案应当能够帮助我们判断哪些问题，我们为了完成这项工作需要花费多少钱，等等。但完成设计还需要很多专业知识，比如建造规模估算、交通分析方法、空气动力学分析等等。这些过程就是为了满足完成方案设计所需的工作。所以，在项目执行过程中，我们不仅仅要关注计划中规定的工作，还应当关注完成这些工作所需要的过程，这两项工作都应当得到重视，忽视任何一方都会给项目带来影响。在实际工作中，在执行阶段，我们好像更关心那些计划之外的活动，而忽视计划中对于某些工作的要求。这可能与我们对产品倾注了非常多的热情有关，因为房地产产品会在建成后相当长的时间内存在，接受世人的品评。但是，过分关注产品忽视计划很有可能会使我们偏离项目目标。下面的案例可能能够说明忽视计划给我们带来的影响。

我曾经管理过一个商业地产项目，在项目的初始阶段，我们编制了一个项目的总体开发计划，并报请公司批准。计划涉及到设计、施工、材料物资采购、报批、验收等一系列工作，而为了完成公司设定的目标，在施工和采购方面做了精心细致地安排。但实际情况却是，设计和施工在克服了众多困难之后，按计划完成了阶段性目标，为后续的设备安装和装修打下了非常好的基础，但由于公司的采购工作严重脱离了原先批准的开发计划，致使我们先前所做的各项努力全部变得毫无意义了，最终，项目没有能够按期完成。这其中的原因是多方面的，而忽视项目计划也是其中的一个原因。

执行存在偏差，这虽然不是我们所希望的，但也是很难避免的。而偏差可能会带来计划的修改，从而引出变更。执行批准的变革也是执行过程组中一项工作。而在房地产开发项目中，我们见到最多的恐怕要算设计变更和施工洽商了。而对于商业项目，如果开发商还没有建立起广泛的、良好的商业资源，开发项目的业态分布也是变化的一个原因，而且很可能是相当频繁的。但不论是什么原因引发的变更，变更的实施必须遵守——执行且只执行批准的变更。

变更不可怕，可怕的是，随意处理变更。要想保证在项目执行过程中仅实施经过批准的项目，唯一的办法就是制定一个严格的工作流程，工作流程应当保证变化能被及时发现，变化造成的影响能被合理的、全面的评估，变更的发布可以保证所有相关人员得到完整的信息。为了保证流程被认真地执行，企业应当建立相关的惩处制度，对于恶意违反工作流程的行为予以必要的惩处。但是要想使流程被合理的使用，制定例外也是必要的，但是例外应当有严格的限制条件。同时，为了提高工作效率，流程对审批的层级也可进行必要的设定，例如，现在很多开发商对于设计变更中不影响成本变化的变更采用一种简化的审批流程。有效地控制变更，不要让我们在项目结束时，目瞪口呆地面对变化。

在项目的执行过程中，我们要确保我们在行动中，合理地使用了各种技术，严格遵守了质量保证体系的相关要求，很好地组建了团队，并使团队良好地发展起来，严格按照计划的要求进行了采购活动，等等。简而言之，可以归纳为执行过程组包括：“指导与管理项目执行的过程、实施质量保证的过程、组建项目团队的过程、项目团队的建设过程、信息发布的过程、招标过程和确定中标单位的过程”。

指导与管理项目执行的过程包含了众多的内容，也是项目执行的重头戏，这里面既有各个应用领域比如建筑设计、施工、数理统计等等的知识和技能使用，还包括各种管理理论和方法的使用。在这一过程中，我们要注意合理地、恰当地使用这些技术和理论，即不能轻视也不可过分迷恋。例如，PROJECT软件对项目的计划管理有着重要的作用，它能够帮助我们快速地对计划的变化做出评估，对项目进行跟踪等等。但是，无论如何，它仅仅是个工具，如果离开了使用它的人，它将毫无价值。如果，过分迷恋于这个软件的使用，那将是舍本求末的经典案例。不论工具多么优良，工具就是工具。

在这里我想对项目团队的组建谈一些自己的看法。我曾金一直梦想着能够建立一支专业的团队，就像一支成编制的军队，我们共同去面对一个又一个项目。但是，现实中，这是很难做到的，我们发现，我们总是在不断地建立新的团队，而且大多数情况下是全新的团队。这其实对于项目来讲并不是十分有利，一个配合默契，经验丰富的项目团队，对于项目的进行是十分有帮助的。但是，现实中这种愿望是很难达到的，因为项目分属于不同的组织，而当前的企业是很难接受某一个人去建立一个小天地的。也许将来代建制得到广泛推广后，能够给专业的项目管理团队以生存的空间吧。不过，当前，我们必须认真地对待组建团队这个问题。任何忽视这一过程的项目经理，很可能会在项目的管理中吃到苦头。

另外，对于项目团队的组建，我认为还应该从概念上进一步拓展。首先是房地产企业内部的拓展。现在一谈到房地产项目管理，大多都会跟项目的工程管理联系上，甚至就是“等于”的关系，虽然这种状况目前已经有所改变。而这种状况带来的影响是，房地产项目缺乏一个对总体进行系统管理和控制的组织或个人。项目的策划、设计、施工、成本等等都几乎是各成一派，协调统一只靠每周的例会来解决，而单靠例会能解决多少问题呢？

对于一个房地产项目来说，更为广义的项目团队应当包括所有与项目有关的人，包括设计公司、策划公司、承包商、供货商等等，甚至于客户。当然，当项目团队的外延被扩大后，管理的难度也会加大，但如果能够使这个庞大的团队和谐地工作，那么项目离成功还会远吗？况且，不论你是不是把它们看成一个团队，而在项目的实际运行过程中，客观地讲，这个团队是存在的，只是我们没有把它看作一个团队而已。

上面谈了一些房地产项目执行过程的认识，下面谈一些个人的感受。

项目的执行过程中，遵守批准的计划是很重要的。但在实际工作中，一旦我们开始了执行过程，我们经常很少再去查看原来的计划，我们比较习惯于按照自己的经验来行动，我们会说：“计划？那只不过是给领导看的，一点用途都没有，不可能按照计划去做。”于是，我们按照自己的思路开始，直到有一天面对上司的责问，我们会说：“没办法啊，因为……”还有一种情况，那就是在项目进行的过程中，实际情况的确发生了与项目计划不相符的状况，这个时候，我们会当机立断的说：“我们这么做吧。”于是我们修改了行动计划，而这个修改，没有经过正常途径发布，以至于相关的工作组织和个人，对此变动一无所知，还在按照先前的计划工作着，直到有一天大家忽然发现工作出了问题。

对于计划的态度，只是项目执行过程中的一个问题。在项目执行的过程中，我们还会看到另一个非常重要的问题。房地产开发会涉及很多领域，比如建筑科学、材料科学、建筑技术等等，从总体来看，房地产开发项目其实就是一个社会资源的整合体，而房地产开发公司的一个重要作用，就是整合社会资源。而在市场经济的背景下，资源的整合具体的表现就是开发商与社会资源之间的经济合作。在这种合作中，我们经常看到两种情况，一种情况是开发商的工作人员，一心想树立自己的绝对领导权，对合作方的任何要求，哪怕是合理的，也毫不退让，往往将合作演变为战争，双方最后经常会因一些无关紧要的问题，导致合作的破裂。另外一种情况是，当开发商面对一个或者技术上占有优势、或者社会地位占有优势，总之，占有优势的合作者，我们会竭尽全力的满足对方的要求，以至于付出了较高的代价。当然，这其中也许还包含有一些灰色的原因，但从公司的角度来看，这些都是应该避免的。

上面说了两个方面，执行过程中计划的执行和执行过程中对合作方的工作方式问题。但这其实只是执行过程中所面临的问题中的很少的一部分。

总而言之，执行过程是项目管理中各种知识、技术、技能、经验的综合使用的一个过程，是对项目管理者综合素质的考验。而对于房地产开发行业的管理人员，更是要求我们能够利用自身的能力，来影响相关的组织和个人，积极主动地完成事先制订的计划，保证项目的成功完成。