网游行业的项目管理

2008.12.01

国内的网游行业应属于年纪尚轻的新兴行业，近年来发展迅猛，盈利颇多，该行业内部代表性企业皆可陈指，如：盛大、巨人、网易、腾讯、搜狐等皆是其中领军典范，然而就在这些龙头老大因为自己的一款或几款成功的游戏大作盈利满钵之时，他们内部的项目管理又是怎样的呢？我想这尤其是我们值得探究的问题，在游戏行业中很多成功的游戏出品了，盈利了，很大一部分因素是因为这款游戏策划新颖别致，市场运营成功，但这款产品的项目管理成功了么？我认为这一点仍值得商榷……

我个人想在这里谈谈我对曾经经历过和现在正在经历的游戏行业项目管理谈谈自己的感受，说的不对之处欢迎大家探讨。

以我个人的观点来看，目前网游行业的项目管理还处于混乱阶段，这受以下原因影响：

1. 高层过分关注营收 - 忽视项目管理
    游戏行业目前最关注的是一款产品的最高在线人数和最高运营收入，因为这两点是象征着一款游戏是否拥有庞大客户群和良好获利的主要标准。夸张点讲，游戏公司的任何行为和举措无一不是以此为核心而被推动的。所以站在这个层面来说，项目管理在游戏行业显得太不重要而被冲淡了，因为从项目管理上既无法直接体现出一款游戏在线人数几十万的拉升，也看不到明确的营收点。这是致使项目管理在游戏行业无法引起足够重视的主要原因之一。

2. 游戏行业以先烧钱后赚钱为潜规则 - 软性抵抗项目管理
    在游戏行业的潜规则中有一条比较流行，那就是：“做游戏，是先烧钱后赚钱”，所谓烧钱就是大成本投入先以拉升人数利基为主要目的获得庞大玩家群体，然后开始想方法出一些花样来赚取这些既有玩家的钱。
    这种想法在游戏行业是普遍的规律，因为只有有了玩家群体才能有赚钱的机会。游戏厂家拉来的数以千万计的风险投资烧不完都不行，烧不完还要给人家风投解释，为什么给你钱你都不会花？这个规则的潜台词就是：“我们不怕浪费和烧钱，我们不需要项目的成本管理”

3. 组织结构的特殊性产生的职能、职责主次关系 - 硬性局限项目管理
    在游戏公司内部，氛围程序、美术、策划、测试几大部门各有不同的只能和人员职责，但由于游戏这个特殊软件行业更强调的是创意和策划，所以策划部在游戏公司中通常占据主导地位，而项目管理处于弱矩阵范畴。游戏行业的特殊性助长了策划的强势地位，而游戏公司中的制作人95%以上都是策划出身。策划主导项目已成为管理，没有人认为这样对项目管理所带来的冲击会是致命的。虽然某些企业将项目管理摆到了组织架构图中仅次于高级制作人的位置，但实际工作和项目进展过程中无不是策划主导项目，可公司偏偏赞同策划的这种态势，却忘了他们懂的是策划而不懂项目管理。
   

4. 游戏需求要随时适应玩家的口味而频繁变化
    游戏花样的变化远远比我们做行业产品的需求变化震荡大的多的多，游戏上线前为了适应玩家口味策划绞尽脑汁变换玩法，游戏上线后几十万的玩家对同一款游戏各有各的认知，提出各种口味的变化需求，游戏厂商必须适应、适应再适应，变更、变更再变更。这就使得游戏行业的项目管理中“范围管理”无从管起，制作前是没有客户需求提出和采集的，制作后全都是变更。

如何才能提高项目管理在网游行业的地位呢，我想这个事情是需要大家共同努力的。
1. 要用合理的量化的数字说服高层，让高层不再缺乏这个意识，要让他们清楚项目管理是重中之中，要让他们了解项目管理能帮他们做什么，采用科学的项目管理办法能达到什么效果，打消游戏行业急功近利的想法。

2. 建议在组织内部推一些关于项目管理的普及性培训，主要是给中、高层讲解项目管理的本质目标和存在价值，以便树立起领导层对项目管理实施的信心加大实施项目管理的力度。

3. 是明确项目管理在游戏行业的特定局限范围内所应定制的部分和定制成什么样子，也就是说要针对游戏行业的特色而定制项目管理实施方法。

4. 针对游戏公司内部的组织架构进行调整，让项目管理的组织地位得到上升而不仅仅是起到项目沟通，项目协调的作用。

5. 对于一款游戏项目，首先应确立的核心角色是游戏制作人和项目经理，这两个角色在游戏项目的规划和执行过程中是互相依赖的，而不应该让策划在项目组中占据主导地位，否则很有可能打乱项目安排和控制实施

6. 加大项目中成本控制和范围控制的力度，要求对每个执行阶段都有明确的成本反馈报告，并以上一个项目阶段为前提合理规避下一个阶段的成本浪费。尽量拉长范围变更周期，降低变更所带来的震荡。

综上所述，如果能在游戏行业中主动推进，不懈努力应该可以对规范游戏行业的项目管理起到一定作用。