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六西格玛管理2007/5/6 21:42:00
六西格玛管理的起源及概述
六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代理化管理形成明显的观念冲突。所以，企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于 1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。
20世纪80年代到90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治.费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。在公司主席鲍伯.高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。
实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。
希腊字母σ(音SIGMA，大写为Σ)是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛(SIX SIGMA)质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。六西格玛方法影响了几十个管理流程和交易流程。例如，在顾客支持和产品派送上，对顾客需求的更好理解和对评估体系的改进，使我们能够迈出更大的步伐来追求服务的改进和产品的及时派送。
目录:
第 1 单元 21 世纪是质量的世纪
1.1 质量管理发展的历程
1.2 挑战者号和哥伦比亚号给人们的警告
1.3 质量与成本的关系
1.4 全面质量管理与六西格玛管理的关系
1.5 六西格玛管理与 ISO9000 认证的关系
第 2 单元 大洋彼岸刮来的管理风暴
2.1 追求双赢的探索之旅
2.2 六西格玛管理的起源与背景
2.3 六西格玛管理在摩托罗拉
2.4 六西格玛管理在通用电气
2.5 六西格玛管理在世界级公司
2.6 六西格玛管理在中国
第 3 单元 追求卓越的六西格玛
3.1 六西格玛质量是最完美的质量水准
3.2 六西格玛管理是一种商业战略和管理哲学
3.3 六西格玛管理是一种回报丰厚的投资
3.4 六西格玛管理涉及的三个领域
3.5 六西格玛管理关注的六个主题
第 4 单元 六西格玛的统计学原理
4.1 六西格玛管理离不开统计学
4.2 变异与质量特性值的分布
4.3 六西格玛与正态分布
4.4 制造业与六西格玛
4.5 流程平均值的漂移
第 5 单元 六西格玛与企业文化再造
5.1 中国实施六西格玛的困难与问题
5.2 量化管理文化的新硕果
5.3 企业文化再造与创新
5.4 六西格玛与通用电气的质量文化
5.5 折射新旧文化理念的三角形
5.6 企业发展面对的“ 3C ”挑战
5.7 顾客驱动的发展哲学
第 6 单元 西格玛 水平的测算与度量
6.1 测算 西格玛 水平的意义
6.2 生产能力与缺陷数
6.3 单位缺陷数及其计算
6.4 百万机会缺陷数 (DPMO)
6.5 DPMO 与σ水平的转换
6.6 西格玛 水平与工序能力指数
第 7 单元 通向管理珠峰的阶梯
7.1 实现六西格玛的六步法
7.2 明确你是做什么的
7.3 了解你的顾客及其需求
7.4 明确你的需求是什么
7.5 制定你的工作流程
7.6 优化你的工作流程
7.7 不断提高追求卓越
第 8 单元 DMAIC 模型
8.1 什么是 DMAIC 模型
8.2 D(Define) —— 界定
8.3 M(Measure)—— 量测
8.4 A(Analyze) —— 分析
8.5 I (Improve) —— 改进
8.6 C(Control) —— 控制 ……
六西格玛
什么是六西格玛
六西格玛是一种理念，它追求以客户为中心。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域需要或值得改进，然而我们所拥有资源的有限性决定了我们必须分清主次，将重点放在那些客户最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是客户质量关键点（critical to quality,CTQ）。
六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论告诉我们问题的症所在。
六西格玛是系统地解决问题的方法和工具。在对现有流程进行的时候我们通常使用DMAIC—ㄒ濉⒉饬俊⒎治觥⒏慕⒖刂啤?br>定义：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划；
测量：量化客户CTQ，收集数据，了解现有质量水平；
分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素；
改进：针对关键因素确立最佳改进方案；
控制：采取措施以维持改进的结果。
合格率（%）
每百万缺陷数（DPMO）
西格玛
6.68
933200
0
8.455
915450
0.125
10.56
894400
0.25
13.03
869700
0.375
15.87
841300
0.5
19.08
809200
0.625
22.66
773400
0.75
26.595
734050
0.875
30.85
691500
1
35.435
645650
1.125
40.13
598700
1.25
45.025
549750
1.375
50
500000
1.5
54.975
450250
1.625
59.87
401300
1.75
64.565
354350
1.875
69.15
308500
2
73.405
265950
2.215
77.34
226600
2.25
80.92
190800
2.375
84.13
158700
2.5
86.97
130300
2.625
89.44
105600
2.75
91.545
84550
2.875
93.32
66800
3
94.79
52100
3.125
95.99
40100
3.25
96.96
30400
3.375
97.73
22700
3.5
98.32
16800
3.625
98.78
12200
3.75
99.12
8800
3.875
99.38
6200
4
99.565
4350
4.125
99.7
3000
4.25
99.795
2050
4.375
99.87
1300
4.5
99.91
900
4.625
99.94
600
4.75
99.96
400
4.875
99.977
230
5
99.982
180
5.125
99.987
130
5.25
99.992
80
5.375
99.997
30
5.5
99.99767
23.35
5.625
99.99833
16.7
5.75
99.999
10.05
5.875
99.99966
3.4
6
如何计算西格玛
从大多数过程中计算西格玛是比较容易的。计算器是有用的，但不需要高级的数学。需要的是基本数据和下列的定义：
“单元“或交付给顾客的项目
获得顾客好的或坏的单元的“需求”
每一个单元的需求数量或缺陷机会
例如:在比萨业务中，我们的单元是“比萨”！我们确定4个主要“需求”：恰当的成分、热量、准时和未损坏。这4个需求也是对每个比萨的4个“缺陷机会”。
我们收集500个交付的比萨的数据，并且发现25个是迟到的，10个太冷，7个损坏，以及16个有错误的成分。我们这样计算西格玛，单元总数乘以缺陷机会数除以缺陷总数：
我们得到58/2000，或0.029；我们称每次机会缺陷（DPO）。
我们通常考虑100万个机会，因此，将是每百万机会有29,000个缺陷（DPMO）。现在所有你做的是查找DPMO数目表，找出描述它的西格玛。在这个例子中，交付比萨过程的业绩水平是大约在3.3西格玛。
六西格玛用Z值来衡量我们的产品或服务的质量水平。Z值是规范的上限（或下限）与均值之间所包含的标准差的个数。当Z值达到6时，每百万次机会中出现缺陷的个数为3.4，这被认为是完美的流程或服务，也是我们追求的目标。
六西格玛随着时间的扒移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链……六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了伟统产品质量的范围，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同的语言。
六西格玛所带来的不仅仅是客户满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格玛的培训给员工提供了一个新的学习机会。其次，一个项目从定义到控制的整个过程是一个放权的过程。在这个过程中，项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，自始至终扮演着决策者的角色。他们的创造力和积极性得到充分的发挥。在应用六西格玛的方法和工具同时，小组成员还需要与他人沟通、合作，克服项目进展过程中碰到的种种困难，其结果是个人能力的提高和自信心的加强。
然而，并不是所有公司对六西格玛的投入都得到了令人满意的回报。原因之一是缺乏员工的参与和承诺。这对于任何一个新举措的实施都是一个巨大的挑战。
六西格玛的确切实质是什么？
六西格玛是一种管理业务各部门的巧妙方法。六西格玛把顾客放在第一位，利用事实和数据来驱动更好的解决问题办法。
六西格玛项目主要有3个领域：
提高顾客的满意度
缩短工作周期
减少缺陷
这些领域的改善通常意味着业务费用的显著节省，留住顾客的机会增加，开辟新的市场，以及建立高层次产品和服务的声誉。
六西格玛概念不只是在统计学领域。六西格玛指的是全面的管理义务、卓越的见解、以顾客为中心、过程的改进以及度量的规则，而不是一切凭感觉。六西格玛的主要内容是，使组织的每一个领域能更好地满足顾客、市场和技术不断变化的需求——为员工、顾客和股东们带来更大的利益。
六西格玛的新内容是什么？
在20世纪80年代，盛行全面质量管理。那也是一个致力于提高的方案，但它最后在许多公司里，慢慢地、无声无息地消失了。现在六西格玛有什么不同？
区别于过去的质量方案，六西格玛有3个重要特征：
1、 六西格玛的重点在顾客。
2、 六西格玛项目使投资获得重大回报。
3、 六西格玛改善变了管理的运作方式。
六西格玛的专门定义为：
过程或产品业绩的一个统计量
业绩改进趋于完美的一个目标
能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统
总结：六西格玛的6个主题
一、 真正关注顾客(Genuine Focus on the Customer)
二、 以数据和事实驱动管理(Data-and Fact-Driven Management)
三、 采取的措施应针对过程(Processes Are Where the Action Is)
四、 预防性的管理(Proactive Management)
五、 无边界的合作(Boundaryless Collaboration)
六、 力求完美但容忍失败（Drive for Perfection;Tolerate Failure）
管理者和员工的新角色
一旦管理人员确定了推进六西格玛采取的方法，下一步实际工作得依靠企业领导人、团队领导人和一些助手的联手。有些员工可能会有一些名称：黑带、绿带和黑带大师（据说，这些名称都是由摩托罗拉一个对柔道很有兴趣的改进专家发明的）。其他职们可能会是我们熟悉的称呼。
黑带
综合考虑下来，这可能是六西格玛中最关键的一个职们。黑带是全职的，负责发现变革机会，并且追踪它直到出成果。黑带带领、激励、管理、代表、指导和照顾同事们，并且几乎成为评价问题、解决或设计过程和产品方面的行家。
通常，黑带和一支特定的六西格玛项目团队一起工作。他或她主要负责使团队开始运作，建立起他们的信心，观察和参与培训，管理团队的进展，以及使项目最终获得成功。
如果没有一个有实力的不怕累的黑带，六西格玛团队通常不会非常有效。黑带必须拥有多项技术，包括：解决问题的能力，收集和分析数据的能力，企业才能，领导和指导经验，以及有很好的管理意识。而且，必须擅长项目管理——一门通过其他人的努力，把事情按时做完的科学和艺术。
黑带——许多是来自中层管理人员或是未来的高层领导人——通常任期是18个月或两年，完成4-8个项目，或者有其他特殊任务。
黑带大师
在很多企业中，黑带大师是六西格玛分析工具的专家，通常具有工科或理科背景，或者有管理学方面的较高学位。
在一些企业，黑带大师更多的是扮演企灶变革代理者的角色，帮助推广六西格玛方法和解决的应用。也可以兼任黑带或者其他职称人员的培训者。
最后，黑带大师还可以参加特殊的与六西格玛相关的项目，如调查顾客的需求，开发关键过程的测量指标。
黑带是六西格玛中人数最多的，也是最基本的。黑带大师在维持变革动力、节约成本和提高顾客满意度方面起了关键作用。
绿带
绿带接受六西格玛技术的培训，通常培训所达层次与黑带类似。但绿带还有本职工作要做，一般作为团队的成员或者兼任的六西格玛团队领导。一些企业，最有名的是通用电气，很大比例的员工都接受过绿带培训。绿带的作的作用是把六西格玛的新概念和工具带到企业是常活动中去。
倡导者和/或负责人
这些名称在六西格玛中都是常见的。通常，倡导者是一个行政人员或者一个关键的管理人员，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。
倡导者者的职责是：
保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向
使其他领导知道项目的进展
为团队提供或争取必需的资源，例如时间、金钱和其他方面的帮助
检查阶段任务进行状况
协调与其他六西格玛项目的矛盾，重叠和联系
六西格玛一条最基本的原理是：与某项工作关系最密切的员工具有最好的条件去改善此项工作。同时，组织的领导人需要指明方向，全身心地投入工作，力求把组织建设得更好。
六西格玛可能意味着额外的工作，但同时也意味着可以获得一个稳定的收益。保持一个开放的思路，学习、尝试新事物，接受新人，并且对可能是你一生中最可重视的体验怀有浓厚兴趣。
六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代理化管理形成明显的观念冲突。所以，企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于 1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。
20世纪80年代到90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治.费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。在公司主席鲍伯.高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。
实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。
希腊字母σ(音SIGMA，大写为Σ)是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛(SIX SIGMA)质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。六西格玛方法影响了几十个管理流程和交易流程。例如，在顾客支持和产品派送上，对顾客需求的更好理解和对评估体系的改进，使我们能够迈出更大的步伐来追求服务的改进和产品的及时派送。
目录:
第 1 单元 21 世纪是质量的世纪
1.1 质量管理发展的历程
1.2 挑战者号和哥伦比亚号给人们的警告
1.3 质量与成本的关系
1.4 全面质量管理与六西格玛管理的关系
1.5 六西格玛管理与 ISO9000 认证的关系
第 2 单元 大洋彼岸刮来的管理风暴
2.1 追求双赢的探索之旅
2.2 六西格玛管理的起源与背景
2.3 六西格玛管理在摩托罗拉
2.4 六西格玛管理在通用电气
2.5 六西格玛管理在世界级公司
2.6 六西格玛管理在中国
第 3 单元 追求卓越的六西格玛
3.1 六西格玛质量是最完美的质量水准
3.2 六西格玛管理是一种商业战略和管理哲学
3.3 六西格玛管理是一种回报丰厚的投资
3.4 六西格玛管理涉及的三个领域
3.5 六西格玛管理关注的六个主题
第 4 单元 六西格玛的统计学原理
4.1 六西格玛管理离不开统计学
4.2 变异与质量特性值的分布
4.3 六西格玛与正态分布
4.4 制造业与六西格玛
4.5 流程平均值的漂移
第 5 单元 六西格玛与企业文化再造
5.1 中国实施六西格玛的困难与问题
5.2 量化管理文化的新硕果
5.3 企业文化再造与创新
5.4 六西格玛与通用电气的质量文化
5.5 折射新旧文化理念的三角形
5.6 企业发展面对的“ 3C ”挑战
5.7 顾客驱动的发展哲学
第 6 单元 西格玛 水平的测算与度量
6.1 测算 西格玛 水平的意义
6.2 生产能力与缺陷数
6.3 单位缺陷数及其计算
6.4 百万机会缺陷数 (DPMO)
6.5 DPMO 与σ水平的转换
6.6 西格玛 水平与工序能力指数
第 7 单元 通向管理珠峰的阶梯
7.1 实现六西格玛的六步法
7.2 明确你是做什么的
7.3 了解你的顾客及其需求
7.4 明确你的需求是什么
7.5 制定你的工作流程
7.6 优化你的工作流程
7.7 不断提高追求卓越
第 8 单元 DMAIC 模型
8.1 什么是 DMAIC 模型
8.2 D(Define) —— 界定
8.3 M(Measure)—— 量测
8.4 A(Analyze) —— 分析
8.5 I (Improve) —— 改进
8.6 C(Control) —— 控制 ……
六西格玛
什么是六西格玛
六西格玛是一种理念，它追求以客户为中心。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域需要或值得改进，然而我们所拥有资源的有限性决定了我们必须分清主次，将重点放在那些客户最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是客户质量关键点（critical to quality,CTQ）。
六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论告诉我们问题的症所在。
六西格玛是系统地解决问题的方法和工具。在对现有流程进行的时候我们通常使用DMAIC—ㄒ濉⒉饬俊⒎治觥⒏慕⒖刂啤?br>定义：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划；
测量：量化客户CTQ，收集数据，了解现有质量水平；
分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素；
改进：针对关键因素确立最佳改进方案；
控制：采取措施以维持改进的结果。
合格率（%）
每百万缺陷数（DPMO）
西格玛
6.68
933200
0
8.455
915450
0.125
10.56
894400
0.25
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19.08
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734050
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1
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50
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3
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3.375
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99.982
180
5.125
99.987
130
5.25
99.992
80
5.375
99.997
30
5.5
99.99767
23.35
5.625
99.99833
16.7
5.75
99.999
10.05
5.875
99.99966
3.4
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如何计算西格玛
从大多数过程中计算西格玛是比较容易的。计算器是有用的，但不需要高级的数学。需要的是基本数据和下列的定义：
“单元“或交付给顾客的项目
获得顾客好的或坏的单元的“需求”
每一个单元的需求数量或缺陷机会
例如:在比萨业务中，我们的单元是“比萨”！我们确定4个主要“需求”：恰当的成分、热量、准时和未损坏。这4个需求也是对每个比萨的4个“缺陷机会”。
我们收集500个交付的比萨的数据，并且发现25个是迟到的，10个太冷，7个损坏，以及16个有错误的成分。我们这样计算西格玛，单元总数乘以缺陷机会数除以缺陷总数：
我们得到58/2000，或0.029；我们称每次机会缺陷（DPO）。
我们通常考虑100万个机会，因此，将是每百万机会有29,000个缺陷（DPMO）。现在所有你做的是查找DPMO数目表，找出描述它的西格玛。在这个例子中，交付比萨过程的业绩水平是大约在3.3西格玛。
六西格玛用Z值来衡量我们的产品或服务的质量水平。Z值是规范的上限（或下限）与均值之间所包含的标准差的个数。当Z值达到6时，每百万次机会中出现缺陷的个数为3.4，这被认为是完美的流程或服务，也是我们追求的目标。
六西格玛随着时间的扒移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链……六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了伟统产品质量的范围，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同的语言。
六西格玛所带来的不仅仅是客户满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格玛的培训给员工提供了一个新的学习机会。其次，一个项目从定义到控制的整个过程是一个放权的过程。在这个过程中，项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，自始至终扮演着决策者的角色。他们的创造力和积极性得到充分的发挥。在应用六西格玛的方法和工具同时，小组成员还需要与他人沟通、合作，克服项目进展过程中碰到的种种困难，其结果是个人能力的提高和自信心的加强。
然而，并不是所有公司对六西格玛的投入都得到了令人满意的回报。原因之一是缺乏员工的参与和承诺。这对于任何一个新举措的实施都是一个巨大的挑战。
六西格玛的确切实质是什么？
六西格玛是一种管理业务各部门的巧妙方法。六西格玛把顾客放在第一位，利用事实和数据来驱动更好的解决问题办法。
六西格玛项目主要有3个领域：
提高顾客的满意度
缩短工作周期
减少缺陷
这些领域的改善通常意味着业务费用的显著节省，留住顾客的机会增加，开辟新的市场，以及建立高层次产品和服务的声誉。
六西格玛概念不只是在统计学领域。六西格玛指的是全面的管理义务、卓越的见解、以顾客为中心、过程的改进以及度量的规则，而不是一切凭感觉。六西格玛的主要内容是，使组织的每一个领域能更好地满足顾客、市场和技术不断变化的需求——为员工、顾客和股东们带来更大的利益。
六西格玛的新内容是什么？
在20世纪80年代，盛行全面质量管理。那也是一个致力于提高的方案，但它最后在许多公司里，慢慢地、无声无息地消失了。现在六西格玛有什么不同？
区别于过去的质量方案，六西格玛有3个重要特征：
1、 六西格玛的重点在顾客。
2、 六西格玛项目使投资获得重大回报。
3、 六西格玛改善变了管理的运作方式。
六西格玛的专门定义为：
过程或产品业绩的一个统计量
业绩改进趋于完美的一个目标
能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统
总结：六西格玛的6个主题
一、 真正关注顾客(Genuine Focus on the Customer)
二、 以数据和事实驱动管理(Data-and Fact-Driven Management)
三、 采取的措施应针对过程(Processes Are Where the Action Is)
四、 预防性的管理(Proactive Management)
五、 无边界的合作(Boundaryless Collaboration)
六、 力求完美但容忍失败（Drive for Perfection;Tolerate Failure）
管理者和员工的新角色
一旦管理人员确定了推进六西格玛采取的方法，下一步实际工作得依靠企业领导人、团队领导人和一些助手的联手。有些员工可能会有一些名称：黑带、绿带和黑带大师（据说，这些名称都是由摩托罗拉一个对柔道很有兴趣的改进专家发明的）。其他职们可能会是我们熟悉的称呼。
黑带
综合考虑下来，这可能是六西格玛中最关键的一个职们。黑带是全职的，负责发现变革机会，并且追踪它直到出成果。黑带带领、激励、管理、代表、指导和照顾同事们，并且几乎成为评价问题、解决或设计过程和产品方面的行家。
通常，黑带和一支特定的六西格玛项目团队一起工作。他或她主要负责使团队开始运作，建立起他们的信心，观察和参与培训，管理团队的进展，以及使项目最终获得成功。
如果没有一个有实力的不怕累的黑带，六西格玛团队通常不会非常有效。黑带必须拥有多项技术，包括：解决问题的能力，收集和分析数据的能力，企业才能，领导和指导经验，以及有很好的管理意识。而且，必须擅长项目管理——一门通过其他人的努力，把事情按时做完的科学和艺术。
黑带——许多是来自中层管理人员或是未来的高层领导人——通常任期是18个月或两年，完成4-8个项目，或者有其他特殊任务。
黑带大师
在很多企业中，黑带大师是六西格玛分析工具的专家，通常具有工科或理科背景，或者有管理学方面的较高学位。
在一些企业，黑带大师更多的是扮演企灶变革代理者的角色，帮助推广六西格玛方法和解决的应用。也可以兼任黑带或者其他职称人员的培训者。
最后，黑带大师还可以参加特殊的与六西格玛相关的项目，如调查顾客的需求，开发关键过程的测量指标。
黑带是六西格玛中人数最多的，也是最基本的。黑带大师在维持变革动力、节约成本和提高顾客满意度方面起了关键作用。
绿带
绿带接受六西格玛技术的培训，通常培训所达层次与黑带类似。但绿带还有本职工作要做，一般作为团队的成员或者兼任的六西格玛团队领导。一些企业，最有名的是通用电气，很大比例的员工都接受过绿带培训。绿带的作的作用是把六西格玛的新概念和工具带到企业是常活动中去。
倡导者和/或负责人
这些名称在六西格玛中都是常见的。通常，倡导者是一个行政人员或者一个关键的管理人员，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。
倡导者者的职责是：
保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向
使其他领导知道项目的进展
为团队提供或争取必需的资源，例如时间、金钱和其他方面的帮助
检查阶段任务进行状况
协调与其他六西格玛项目的矛盾，重叠和联系
六西格玛一条最基本的原理是：与某项工作关系最密切的员工具有最好的条件去改善此项工作。同时，组织的领导人需要指明方向，全身心地投入工作，力求把组织建设得更好。
六西格玛可能意味着额外的工作，但同时也意味着可以获得一个稳定的收益。保持一个开放的思路，学习、尝试新事物，接受新人，并且对可能是你一生中最可重视的体验怀有浓厚兴趣。
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