项目管理规范是做好项目管理的重要前提

项目管理者联盟简介：项目管理者联盟是国内知名的项目管理网站和项目经理会员组织，致力于为国内项目管理人士提供最便捷的信息和交流平台，促进项目管理在国内的发展和进步。项目管理者联盟同时也是专业的项目管理培训服务商和人才服务商，全面提升企业项目管理与执行能力。 项目管理者联盟网站：http://www.mypm.net （一）项目管理者联盟：洪总，你好，感谢您在百忙中接受项目管理者联盟的专访，首先请您谈谈项目管理软件在项目中起着什么样的作用？如何利用项目管理软件高效的做好项目管理？ 洪布坤：首 先非常感谢项目管理者联盟对于我的关注！作为PMU的老会员，也是mypm.net网站的忠城访客，通过这个平台，我认识了许多在全国各地的项目管理爱好 者和专业人士，有一次出差期间还参加了项目管理者联盟广州俱乐部的会员活动；同时我个人也从mypm.net网站上学到了许多知识。我很欣赏PMU的执 着！ 言归正传，这是一个很好的问题。项目管理软件在最近几年里发展迅速，项目管理厂商之间的收购/兼并几乎每年都会发生，项目管理软 件的作用也是随着项目管理理论的发展和行业的不同而变化。就目前而言，国外的项目管理软件比较热门的功能是项目和组合管理 （Project and Portfolio Management），同时保证具体项目的目标的实现和企业收益最大化，在具体项目上的作用可以按照 《PMBOK》九大知识体系进行归纳，主要作用是“统筹协调、运筹效益”，具体表现在时间管理（Time Management）、资源管理 (Resource Management)和成本管理(Cost Management，我个人并不太赞同将Cost Management翻译成“成 本管理”)等方面，但是不同的项目管理软件在不同的项目上和不同的用户中产生的作用也可能各不相同。有一点是肯定的，作为好的项目管理解决方案的软件产品 必须具备时间管理（Time Management）、资源管理(Resource Management)和成本管理 (Cost Management)三个核心功能，其他的是项目管理软件的附加功能（Additional Function）*。[ *来源： Gartner   文档号：G00129208 ] 对于如何利用项目管理软件高效的做好项目管理的问题，我的个人理解是：项目管理 软件在项目管理中只是一个IT工具而已，虽然不同软件发生的作用可能不同，但是IT工具肯定是由人来使用和操作的。因此，要想利用项目管理软件高效的做好 项目管理，重要的前提是用户自己和组织本身需要建立一套初步的项目管理规范和标准，初步的规范和标准可以逐步完善，这是项目管理软件高效发挥作用的重要基 础和保障。否则缺少组织级保障体系的软件是很难充分发挥其作用的。 （二）项目管理者联盟：洪总，请您谈谈大型项目中实施项目管理软件的注意点。另外，您能给甲方的项目人员提一些建议吗？ 洪布坤：我 不是很清楚你提到的“大型项目”的具体内函，我暂且按照字面意义理解。对于项目管理软件实施的IT项目管理，我在2002年接受 Primavera Implementation Methodology培训和Primavera PSP  (Professional Service Provider)资质认证过程中感触颇深，也是受益非浅。既然软件实施项目是IT项目，那么就应该按照 IT项目管理的方式来实施项目的管理，特别值得一提的是实施项目的风险管理。 在软件实施的过程中，项目实施核心团队应该对实施过程中可能存在的风险进行识别与评估，并提前制定风险应对计划。根据我的实施经验，项目管理软件实施项目可能存在的风险为： 1.    过高或不切实际的期望： 用户对要实施的软件提出原来未曾提及或考虑的功能、用法与期望。   2.    用户的需求的变更：用户提出对应用范围与集成范围的需求变更，导致在规定的时间内无法完成或实现其新的需求。 3.    双方团队的配合：双方团队在沟通与工作的确认方面互相推委责任，造成后续工作无法按原计划有序地进行。 4.    外部因素的影响 ：一些非公司与团队中的因素，如：上级公司的政策等，造成对项目实施的影响。 5.    最终用户的观念：公司是否对最终使用人员进行过相应的应用与管理观念改变的培训，是否能认同与支持该项目的实施与上线，因为他们可能在使用其他的工具或观念在处理自己的业务。 6.    公司对该项目实施的态度：公司的态度将会决定实施团队的态度，若公司态度不明确的话，配合实施团队与最终使用人员的主动成功的努力将会大大降低。 7.    项目跨越大：项目的实施跨越过多的节假日，造成项目实施的间断性，也会对项目的实施造成影响。 上述风险不仅是针对实施方的，同时也包含甲方和甲方聘请的第三方顾问公司/监理。一旦风险被定义与识别，实施项目的核心团队应该制定相应的风险管理和应对计划来降低风险带来的影响。通常风险管理计划主要包括： 1.    预防措施Preventive Actions: 旨在降低风险发生与出现的可能性。 2.    应对措施Contingency Actions:  旨在减少项目风险带来的影响，使得影响最小化。 （三）项目管理者联盟：洪总，在进行实施类项目的过程中，甲方真实的需求获取是比较困难的，您能跟我们谈谈怎样准确的获取客户的潜在需求吗？ 洪布坤：在 国内实施项目管理软件过程中，甲方真实需求获取比较困难的情形是经常发生的，在国内的跨国公司和有甲方咨询/监理的实施项目情况会好一些。需求获取困难往 往有多方面的原因，典型的原因是客户项目管理成熟度可能较低；也有实施项目资源投入保障问题，以及客户资源配合、分工问题等等。对于出现上述需求获取困难 的情形，我的个人经验是：实施方的行业经验和引导客户积极参与两者一个都不能少。根据实施方的经验积累，为客户提供一些需求参考资料，或者相关行业客户需 求关注点，并由此来引导客户共同完成需求的收集和整理。 上述实施方的引导能起到一定的作用，但是如果甲方不配合或配合不到位将会直接影响需求收集的完整性和准确性。因此组建项目实施联合团队和获得甲方高层领导对被实施项目的认可和重视，是在项目正式启动前就需要解决好的工作。 （四）项目管理者联盟：洪总，普华科技在大力推广自己开发的Power产品。该产品有什么特点和优势？与贵公司代理的P3产品是怎样的关系？  洪布坤：普 华Power系列项目管理软件产品是为满足大型工程建设项目、项目导向型企业业务处理需求而研发的项目管理综合信息管理系统。系统充分融入了“以计划为龙 头、以合同为中心，以投资控制为重点”的现代项目管理方法，突出进度、合同和投资三个中心点。Power系统通过一个能形成综合计划的平台，实现长期以来 大家渴望的‘以基建计划为基准，衍生出职能部门管理配合计划，达到将各项业务以计划形成串联的有源之协同目的’，使工程项目管理水平质的提高成为可能。 PowerOn 和PowerPip都是以美国Primavera公司的P3e/c软件作为Power系列产品的进度计划核心引擎，围绕着项目主进度计划 （Master Schedule）进行多业务过程的处理。上海普华的Power系列产品与P3产品之间是一种互补关系，因为P3进度计划功能非常强大, 但是遗憾的是她不进行业务过程的管理；而在中国，乃至全球的客户，对于项目管理的功能的需求绝不满足于时间管理、资源管理等，项目管理系统应该能够处理具 体的业务过程，并进行业务过程记录处理，所以上海普华的Power系列产品应运而生，一经推出，就受到市场的欢迎，诸多建设行业知名企业的老总都称 Power系列产品才是他们需要的完整的解决方案，他们不但需要P3这样的软件，更需要Power系列产品来帮助他们处理业务过程，使得项目管理工作能够 真正在IT系统上“落地”。 上海普华的追求目标：成为建设行业集成项目管理系统（Integrated Construction Management System，简称ICMS）世界级领导厂商。 （五）项目管理者联盟：洪总，微软的project 2007面世后，对贵公司的P3产品系列是否更具威胁？各自有什么优势和劣势？ 洪布坤：对 于纯技术问题，我的习惯是不喜欢绕圈子。微软的Project 2007，以及已经发布的Project 2003，都没有根本性解决系统体系架构上的约 束问题，即WEB ACCESS功能非常弱，大部分功能需要通过Project Professional组件实现，而 Project Professional的设计是一个单用户体系软件，当有一个用户以“读写”的方式打开Project Server上的某个项目后， 其他用户如要打开这个项目，只能以“只读”的方式打开，不能同时“写”同一个项目；更为糟糕的是，用户以“只读”的方式打开的项目是一个“副本”，而非实 时数据，就像两人用微软的WORD软件编辑同一个共享文件遇到的情形一样。这个多用户并发操作问题如果得不到根本性解决，微软的Project将很难在 EPM市场获得优势。 微软放弃Project Professional组件是痛苦的，重新基于WEB下进行 Project Professional组件类似功能的开发也是更加痛苦和艰难的，所以微软的Project的每次升级都没有涉及根本性问题改造。自 Project 2000 Server之后，项目似乎可以共享了，但是需要解决的问题更多，Resource Planning的准确性问题、项目数据 更新发布问题等等。 微软去年并购了一家规模较小做项目组合管理的厂商，希望加强Project产品的组合管理功能。我个人认为这并不是至关紧要的问题，只是微软在Project新的版本中不想失去对新项目管理需求趋势的功能体现。 因此对于大型的项目和企业级项目管理应用，微软的Project困难重重。 我们不得不承认，微软的产品操作非常方便，容易学习，可参考学习的教材也很多；同时，微软目前尚未充分关注项目管理软件市场，Project始终归纳在OFFICE系列工具之中，但是如果一旦微软关注项目管理软件市场，我们没有理由怀疑微软的软件开发能力和资金实力。 对 于微软的Project和Primavera公司的P3，我个人觉得这2个产品的市场定位是完全不同的，没什么大的冲突，我10多年的项目管理从业经历 里，P3与微软的Project的正面竞争次数很少。就我个人而言，我希望业界能有更多、更好的项目管理产品出现，为客户创造更多的价值。 （六）项目管理者联盟：洪总，要成为一个项目管理软件实施咨询的专业人才，需要具备哪些素质，应该如何去提升自己？ 洪布坤：对 于这个问题，我也没有太多的感知，差不多也是摸着石头过河的。不过有几点我是感受很深的，一是持续不断地更新自己的知识，包括专业的和相关行业的信息/知 识，经常有同事问我这样的问题“要用的时候，你那里怎么总有许多新资料？”。我的回答很简单，我平时喜欢在有时间的时候或挤时间进行大量概要性阅读（以网 络阅读为主），我的记性比较好（但是对于人的姓名记忆特别不敏感），相当于在头脑中形成自己的知识目录结构，要用的时候，就能较方便找到相关资料。后来为 了大家能够分享知识，在我自己阅读的过程中，通过专门的软件做一些网络摘抄，其他人也可以阅读我摘抄的内容。 所以我觉得作为专业实施顾问平常进行大量阅读很重要，因为不仅是要进行知识积累，而且外界的项目管理理论、前沿动态、产品等都在变化和发展，因此需要不断更新自己的知识和视野。 其次，良好的沟通能力对于实施顾问也是很重要的，因为实施咨询顾问人员需要将客户需求转化成IT应用，需求的获得和IT系统的最终使用者都与人有关。作为优秀的实施咨询顾问应该具备驾驭客户的能力，当然驾驭是需要良好的专业素养来保证的。 （七）项目管理者联盟：洪总，在您这么多年的职业生涯中有没有遇到比较大的困难，当这些困难来临的时候，您是如何去面对的？ 洪布坤：坦 城地说，十几年的工作经历，困难肯定遇到过不少，但是哪些属于较大地困难，倒是真的没有细想过。有感触的是个人职业发展、公司发展和工作快乐三者一个都不 能少，如果一定要作出取舍的话，我首先选择工作快乐必不可少，因为如果不快乐，工作肯定也做不好。对于个人职业发展，我个人认为执着对于成功非常重要。 再次感谢项目管理者联盟的邀请，并以PMU忠实会员身份，谢谢PMU为大家搭建了这个交流和学习的平台，祝项目管理者联盟越办越好！ 谢谢洪总。 （项目管理者联盟 熊静/访）

qinaip 发表于 2007/4/21 16:46:00 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志

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