A能源咨询中心的项目机制

一、基本假设：

A能源咨询中心是采用咨询行业常用模式，采用项目的运作方式，探索新业务， 发现新利润增长点。

项目咨询中心的定位：

依托公司集团平台，充分利用集团各类资源，研发新的能源技术，成为能源整体解决方案的集成者及项目管理咨询服务提供者。

二、项目的外在环境：

1、政府外围环境，包括政策支持和政府资源管理。

充分利用各企业与政府的关系，逐步建立与政府相关职能部门之间的关系（比如环保局等单位）。需要在四个方面努力：一、取得该职能部门支持。二、确定唯一合作地位。三、通过政府促使所在区域企业进行节能减排工作。四、在税务方面争取将项目的税率改为服务业的税率（6%）。

2、相关业务伙伴支持，以市场为导向，以产业链为基础。

以联盟的形式，进行管理。 以市场为导向，通过协议为纽带。建立起以产业链为分类的，以研发、设备、施工、运营维护等关键的合作商。需要做：1、根据各类解决方案的模式，梳理关键采购需求。2、在每类采购需求里边确定两家及以上的单位。3、确定合作形式签订合作协议。

3、融资管理：项目的融资方案。

融资是项目中的难点。由于观念问题，企业吝惜节能减排投入，同时对节能效益收入的新型事物缺乏信心，注重企业的短期效益。解决方案就是：需要控股客户关系部牵头，组织河北金融集团，采用类似燃气行业解决燃气开口费的贷款融资的形式，需要与相关银行进行谈判。也可以考虑采用公司集团的财务公司进行融资的可能性，同时利用政府的部分专项费用。

4、控股公司支持，人力资源、财务、政策。

咨询项目部只作为一个咨询的部门，其驱动来自咨询中心自己的指标，区域承担考核的指标。 充分利用现有的人力资源，项目部只设置少量的专职人员，其他皆为兼职人员，在项目实施时进行抽调支持，利用好集团各类专业技术专家人员。 项目的财务管理实施以项目为核算单位，财务核算以实际为准，在进行业务核算时要对借调的人员，共享的办公场地等各类资源纳入成本范围。

三、项目的内在支撑：

项目的内在支撑是项目顺利运行，取得成果的重要保证。

1、能源方案模式

确定可以提供的解决方案，根据现有企业能源使用情况，结合政府要求的节能减排政策，制定不同的能源解决方案，如同信息化实施确定的各个业务模块的业务解决方案。根据方案确定方案的实施规划和实施路线，明确项目需要的资源。在给企业做方案时，不是临时做出来的方案，而是需要将一个个小的能源解决方案组合在一起，形成最终的方案。

2、项目团队

   人是项目中最重要的因素，因此选择合适的项目经理是项目取得成功的关键之一。团队分为两部分，第一项目经理，第二项目各类顾问。咨询中心的项目经理可以设置双项目经理，首先需要区域的总经理（或副总经理）来承担，作为项目资源协调、客户关系的整理。其次需要项目部内部的项目经理负责项目的日常运做，咨询中心需要配置若干专职的顾问，按照各种不同的业务形成岗位系列，燃气需要涵盖控股和区域协调中心。顾问更多来自于集团的兼职岗位，同时需要一部分一定职位的管理人员，。在较大型的项目可以设置项目总监和项目指导委员会。

3、项目平台

定位于各个项目组日常项目运做的工具，功能可以相对简单，包括不仅限与项目计划，项目信息管理，项目文档管理。同时作为集团管理项目的一个窗口。

4、项目管理

此处项目更多指是项目的职能性管理，按照项目管理的方法论进行管理即可。针对该类项目特点，需要关注的关键点有项目的客户管理，因项目涉及政府、企业、合作伙伴，作好这些项目干系人的管理，至关重要。项目范围和进度方面要进行严格控制，防止项目边界不清，拖延很长时间，陷于困境。项目成本管理方面要严格按照进度收款，按照项目的毛利润率，设定项目收款额度要达到项目随时停止。不会限于亏损的状态。项目管理与政府合作中分阶段经常进行汇报，对成果进行签字确认。项目的风险项目解决方案的成熟度，政府的人事变动，国家政策的变化。

5、协调机制

        A能源咨询中心面临很大问题就是协调问题，包括各类人员等各类重要的机制，出现此类问题的根本原因在于各单位的自身利益问题。首先要在控股层面作导向性要求，要求对项目全力支持，其次由参与项目的项目经理利用职务进行协调，第三对抽调人员采取成本分担的做法，最后在计算项目收益时对参与较多的单位进行利益均分。

四 、项目过程

（一）项目筹备：机会研究、市场分析、可行研究

通过项目的机会研究获和市场分析获取项目信息，找到目标客户，或通过区域协调中心与政府的关系发现项目机会。接着要进行政府接触，并进行初步的可行性研究，通过让政府了解公司A能源咨询中心的实力和模式和实施方法论，建立政府信心，开展能源利用的现况分析，初步提出框架方案。经过方案的沟通和澄清，签订项目的框架协议。开始正式立项启动，筹备阶段时间从政府接触到签订框架协议建议不超过6周时间。

（二）咨询方案阶段：

咨询方案阶段需要按咨询项目的模式来运作，需要和政府、企业共同组成项目团队，项目范围针对区域内重点的大企业进行，咨询费用不宜过高，关键是以咨询为依托，取得项目的实施权利。咨询方案时间建议10周以内。

项目启动：签订咨询合同和工作说明书，科学详细的项目工作说明书是项目取得成功的基础，工作说明书要包含可交付成果的目录，项目的主体计划，项目的主要采用的方法。建立项目实施的环境，保持和政府、企业高层人员的沟通，使项目能够得到高层人员的支持和参与。项目内部要建立统一的项目语言，建立相互信任的氛围，将项目作为一个新的利益体来经营。

项目计划：项目的计划阶段主要根据项目的主计划，做好各类资源的调配，关键是人员的调配，要充分利用好各类专家的资源，规划好及项目的资金来源及阶段。做好沟通管理、综合管理、范围管理，制定项目的各类流程，比如项目变更流程，问题管理流程、项目争议流程等。

项目实施：按照项目主计划推动项目，以双（三）周滚动计划进行管理，每周召开项目例会检查项目工作完成情况，审核下周计划，解决项目问题，协调项目资源。项目实施要控制项目成果的质量，根据咨询的特点，质量没有客观的评价标准，一般以客户的满意度为标准，只要通过客户的高层通过的成果，就算合格成果。项目实施中对项目范围要特别关注，防止项目范围扩大，对各个工作界面采用变更流程签字限制。项目成果的管理，项目要分阶段在每个里程碑触进行汇报，对汇报通过的成果进行签字验收，避免最后一揽子进行验收。

项目收尾：提交项目最终成果，发放项目奖励，遣散部分项目组成员。对项目进行核算，组织项目的评价。同时成立项目实施方案筹备组，开始运作项目实施方案。

（三）实施方案阶段：

在实施阶段A能源咨询中心承担的角色可以有，组织联合体提供服务，如果没有掌握核心技术，考虑做该项目的项目管理方，实施项目代建制（作为甲方的代表来进行项目管理咨询）。向代建制发展也是A能源咨询中心发展的一个发方向。

实施方案需要增加人员，在保留一定的咨询实施的人员外，要进入更多的技术人员，谈判人员，采购人员等，要保证实施团队对咨询方案的深刻理解。

进一步细化咨询方案内容，确定本期项目实施的内容和标准，咨询方案可以有一部分是务虚的，但实施方案必须务实。更多可以参照工程项目管理的模式进行管理。

项目启动：关键要解决项目咨询中心的实施资质问题，可以采用联合承包的方式进行参与，采用工程公司资质及内部其他的相关的资质进行处理。或利用外部关键设备商进行联合承包来解决问题。另外就是采购分包的方式，但必须明确项目的主体不允许分包，因此特别要关注各公司之间利益分配和责任的问题。

项目计划：方案实施项目按照工程项目管理的方式进行人力和其他资源的规划，按照工程概算、预算、决算的程序和方式来进行管理。关注项目的业务实施方案的难点和控制点。

项目实施：项目实施的协调机制需要加强，做好企业、供应商、政府之间的协调，定期召开项目协调会来解决项目中的问题。项目实施的一个关键是项目成本的控制，要建立财务预算的制度，确定资金的所需的时间和数量。项目实施中涉及到设备的招投标和技术采购问题，首先考虑在集团内部采购，技术性问题首先考虑由咨询中心的研发中心进行提供，并逐步以此作为咨询中心的利润点和核心能力。

项目收尾：

项目收尾涉及项目的整体验收和联合试车问题，咨询中心牵头作项目的整体验收和联合试车，统筹协调各供应商和承包联合体。

界定各企业的维修维护责任，各供应商负责保修各自的产品，但可以考虑企业有权指定A能源咨询中心来负责维修，因此作为项目的主导方，可以考虑将质量保证金统一留在A能源咨询中心。

（四）项目运营： 项目支持服务                                                           

项目运营利润较少，不再考虑单设组织，由项目管理办公室负责项目质量的回访和组织解决项目的各类遗留问题。