2010年1月，世界第三大的日航公司因为经营陷入困境，申请破产，整个日本一片哗然，为了拯救日航，日本政府邀请有“经营之圣”之称的稻盛和夫出任日航的董事长。这位老人在不带自己的管理团队的情况下，仅用了一千天的时间，使这个大型国企重新实现盈利，并以历史最快速度完成再次上市。

 

      2010年2月，刚刚来到日航的稻盛发现，日航员工的危机感，核算意识，盈亏意识相当薄弱，部门责任不明确，公司本部和工作现场，计划部门和操作部门，经营干部和一般员工之间，关系松散，各行其是，缺乏统一。

 

      于是，稻盛和夫对日航员工的意识改革开展了大规模的教育培训工作，主要教育工作分三个阶段进行：第一阶段是每月召开的“领导学习会”。第一期约50人，用一个月的时间对各级主要领导人进行彻底的教育。第二阶段是以管理职务人员为对象的“领导教育”。迄今为止总共有3000多人参加。第三阶段是以日航全体员工为对象的开展的日航哲学教育。

 

      稻盛和夫的日航哲学被归纳成手掌大小的《日航哲学手册》，分发给了包括集团公司在内的全体员工。手掌大小、便于携带，就好像学生手册一样。一眼看上去，这本手册中就好像写得都是一些理所应当的道理，却给每一个人的心态带来了巨大的变化。

 

      日航哲学向日航员工传递了六个改变意识：

 

      一、自己可以改变。这是稻盛和夫通过《日航哲学手册》首先传递给日航所有思维固化的员工一个非常清晰的信息。日航哲学的开头提出了一个方程式：

 

 

      可以说，这个方程式奠定了稻盛和夫关于人生与经营的哲学基础。如果仔细看这个方程式就可以发现，这个方程式不是由加法而是由乘法构成，如果只对工作有热情和能力，即使思维方式是负1分，人生也只能成为负分。所谓“思维方式”就是哲学，也可以叫做人生观、判断基准。

 

      二、别人可以改变。日航哲学在凝聚人心方面发挥了巨大的作用，我们都知道日本有独特的应援文化，在失败的时候大家经常会说“加油吧”、“一定要挽回局势”之类的话。但是仅凭这样的文化已经不能支撑员工和团队的改变。稻盛之所以会接受日航复兴的使命，日航哲学中有一条是“小善如大恶，大善似无情”，当员工感受了这样的大义之后，会把所有的热情投入到为旅客的服务中去，服务质量和员工的内心自然会有所改变。

 

      三、组织可以改变。为了将集团的力量与组织的表现最大化，就必须让从属于组织的全体员工共享一个目标并齐心协力未完成目标而努力。大企业常会采取公司制与事业部制，事业部不同如同处在不同公司，员工彼此之间容易失去兴趣，并且在有些场合会发生不知道对方在说什么的事态。于是理所应当的，稻盛和夫对日航导入了自创的阿米巴经营模式。阿米巴经营模式使组织变得更小，更加灵活，全员参与经营，组织之间的联系更加紧密，从而以小组织为单位提升公司的整体业绩。

 

      四、数字可以改变。日航长期以来多数航线亏损，主要原因是经营者们无法在经营商做出准确判断。而经营者们恰恰不清楚每条航线和每个航班的具体损益状况，进一步说，是日航员工普遍缺乏数字意识。稻盛和夫认为，会计报表上的数字就是为经营者指引正确方向的“指南针”，经营者必须依据数字才能把握企业实际的经营状况，从而做出经营判断。也只有这样，员工们才能有针对性的出谋划策，改善经营。

 

      五、公司可以改变。稻盛和夫带来的“日航哲学”和“部门独立核算制度”是日航复兴的关键，即把员工工作的思维方式与觉悟专向同一方向的意识改革，这带动了整个公司的改革意识。“日航哲学”传递的经营理念是追求全体员工物质和精神两方面的幸福，为客户提供品质最高的服务，提高企业价值，为社会的进步、发展做贡献。换句话说，稻盛和夫既在强调“以‘作为人，何为正确’来做出判断”为最重要的同时，又在追求者“销售额最大化，经费最小化”。

 

      六、人生可以改变。日航哲学的开头是“为了度过美好的人生”，这既是日航哲学的开头也是结尾，似乎是一种轮回。事实上，正因为意识改革，自己变了，周围人们变了，组织变了，公司本身也发生着变化，在其延长线上就是人生的变化。人心的变化非一日之功，于此相同，人生也不会轻易改变，但是通过拼命地生存，最终人生也会发生变化。