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http://info.toys.hc360.com/2007/02/10075944487.shtml 索尼公司前常务董事认为，索尼公司以往的“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，团队精神消失了，而这些问题的根源就是索尼公司所推行的绩效主义。 如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。 但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”就是说，如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。 但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。 没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。 不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。 过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。 [延伸阅读] 巴克沃先生补充说：“绩效管理工作是同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。最重要的是绩效管理意味着经理同员工之间持续的双向沟通。它是两个人共同学习和提高的过程。” 韦尔奇传人为何败走“家得宝” 不过，军事化风格、六个西格玛并没有错。只是纳德利在把企业做得越来越像自己时，没有想想家得宝以前的企业文化是什么、能否让直面员工的消费者满意。一直以来，家得宝的创始人及员工就像他们的老顾客－－崇尚牛仔代表的自由独立，相信经验而不是条条框框。以前，总部来的语音邮件常被员工忘记；现在，明文规定了邮件必须尽快回复。为了利润，纳德利甚至大量以兼职员工取代颇有人缘的老员工，并削减仓库存货。在顾客的抗议声中，他逐步取消了这一做法，但是所营造的这种集权高压式氛围早已迥异于此前的人情味。可以说，家得宝创始人给了所有员工自由，而纳德利只给他自己这个特权。这大大打击了员工的积极性、能动性和创造性，让他们和纳德利一样“近视”得脱离了消费者。难道这就像索尼前董事天外伺朗认定的“绩效主义毁了索尼”？ 家得宝：“颠了个个儿”的变革后 家得宝公司原本的企业文化就非常有特色,它以创造无拘无束、亲密无间的伙伴性氛围而著称,在公司内普遍使用伙伴一词。创始人马库斯曾表示,工作应该是富有乐趣的。纳尔代利之前的家得宝是那些善于独立思维的员工的天堂,分店经理可以自行决定商品采购、薪资、店面布置陈设等;公司总部也将自己视为分店支持中心,有的家得宝老员工戏称,如果员工收到来自总部的便条,他们的正确做法应该是马上撕掉。 将纳尔代利在家得宝的经历和另一位明星CEO卡莉。费奥瑞纳（Carly Fiorina）在惠普的际遇做一番比较，你可以发现几个非常有意思的相同之处： 1.两人的入主都给原本的企业文化带来了几乎是"翻了个个儿"式的变化，卡莉以好莱坞明星式的做派降临充满田园气息的惠普公司，而纳尔代利则以强硬的军事作风改造了原本无拘无束、充满亲密无间的伙伴氛围的家得宝； 2.两人都先后与董事会和投资者开战，卡莉和惠普董事会闹到了不可开交的地步，而纳尔代利由于股价低迷而薪酬极高跟投资者积怨已久，在今年的股东年会上他甚至拒绝回答投资者的问题，最终两位CEO都以被迫辞职结束了战争； 3.两人都在组织内赢得了一部分人热烈支持，同时也激起了一部人拼命反对，这种态度上的悬殊在一定程度上造成了组织内部的裂痕； 4.最后，两名中途离职的明星CEO都得到了巨额的补偿，卡莉获得了2100万美元的补偿费，纳尔代利高达2亿1千万美元的补偿则达到了卡莉的10倍之巨，可以说两人都乘着金色的降落伞翩翩而去，留下是非功过任人评说。
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