0．引言

自上世纪九十年代中期以来，国际上在大项目的管理上，PMC(Project Management Contracting)管理模式逐渐取代EPC模式而流行，本世纪已经成为大项目管理的通用管理模式。该模式的最大特点，就是PMC承包商替业主(或投资方，本文统称业主，下同)进行项目运作和管理，从业主的构想(Idea)或规划入手进行运作，直到项目成功实施并把它交付给业主运营。随着我国现代化进程的加快，各个行业大型项目工程越来越多且越来越复杂，业主不再具备相应的前期项目运作能力和专业水准来规划项目，委托PMC承包商进行也是大势所趋。

1．PMC管理模式简介

1.1 PMC管理模式定义

PMC管理模式，是指业主委托一家有相当实力的工程项目管理公司（Project Management Contractor, PMC承包商）代表其对工程建设项目进行专业性的全面全过程的管理承包，直到项目全部完成交付业主运营的一种项目管理模式¹。PMC作为一种新的项目管理模式，是对项目管理领域的拓展。

1.2 PMC管理模式发展现状

目前，国际上比较知名的PMC承包商主要有：美国柏克德公司（BECHTEL）、美国福陆丹尼尔公司（FlUOR DANIEL）、ABB鲁玛斯环球公司（ABBLUMMUS）、英国福斯特惠勒公司（FOSTERWHEELER）、德国KBR公司、美国凯洛格（KEYLOGC）、加拿大埃森兰万灵（SNCLANVALIN）、欧洲德希尼布公司（TECHNIP）等²。这些承包商都成功地在国际上进行了多个PMC项目的运作和管理，部分公司也以不同的方式参与到我国的大型复杂项目的管理中。

我国建设部曾于2003年2月颁发了《关于培育工程总承包和工程项目项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)文)，用以指导国际通行工程管理模式（EPC和PMT/PMC）的组织实施³。但我国还没有真正具备PMC项目管理模式的管理公司或工程建设公司，只是在个别大型市政工程、大型石油石化工程建设领域引进国外先进的管理公司担任管理公司来进行项目的运作和管理。到目前为止，只有SEI(中石化工程建设公司)曾与柏克德公司和福斯特惠勒公司合资成立BSF公司，对中海油的中海壳牌南海石化项目成功进行PMC模式的管理，笔者有幸作为一名建设者，亲历其项目管理过程。而同济大学乐云教授主导的上海世博会项目工程建设总体项目管理，从特征上看，是有我国本土色彩的、类似PMC项目管理的模式。

2．PMC管理模式与其他项目管理模式的区别

PMC项目管理模式与其他项目管理模式的区别都是在项目管理的内容或项目生命阶段上。

2.1 PMC模式与BOT模式的区别

通俗地讲，BOT模式是带有业主让承包商投资并承建该项目，并给予承包商一定的年限运营该项目，以其所得收益作为承包商的投资回报(或补偿)的项目管理模式，实质上是项目的前期运作、建、管、运营一体的模式，该模式一般带有政府背景。PMC与BOT模式的最大区别就是投资主体是业主、商业行为大于政府背景。

2.2 PMC模式与IPMT模式的区别

通俗地讲，IPMT模式就是业主出资并以业主为主导，利用相应资质承包商(其中也包括PMC承包商，国内的IPMT项目一般用具有PMC承包商)的管理优势，与承包商一起联合组成项目管理小组(或项目管理办公室，即PMO)，联合对项目的实施进行管理(一般不包括项目前期，如规划、预可研等)的模式。IPMT模式与PMC模式最大的区别就是一般不参与项目前期，只对项目实施过程进行管理；而PMC模式不仅进行项目实施的管理，还要代替业主进行项目前期的作，甚至包括融资。

2.3 PMC模式与PMT模式的区别

通俗地讲，PMT模式就是业主出资并以业主为主导，招标PMC承包商或其他管理资质的承包商，对业主的项目实施的部分或全部进行管理的模式。与PMC不同，PMT承包商只负责合同范围内的项目实施的管理。

2.4 PMC模式与EPC模式的区别

一般地，EPC模式是对业主一个大项目(其中有若干分项目或小项目，有的按功能划分，有的按区域划分)的某个分项目(或小项目)的项目实施中设计-采购-施工环节，发包给具有EPC资质的承包商进行管理的模式，有的称为交钥匙的项目管理模式。在PMC管理模式/IPMT模式/PMT模式下，EPC承包商一般作为其分包商存在于项目实施的环节中。

2.5 PMC模式与(E、P、C)的组合模式的区别

E、P、C的组合一般有E+P+C、E+PC、EP+C(又称为DB模式) 、P+EC(这种情况下一般由业主自行负责采购，即自主进行P环节)等模式。这些组合实际上是对设计(E)、采购(P)、施工(C)三个项目实施环节的细分。对我国而言，这类组合较常见，主要是目前国内大多数承包商企业只有相应的施工总承包(或称项目工程管理)资质，因而只能形成这样的组合。而进行这种细分，一般是有成熟的项目管理实力和经验的业主或PMC/IPMT/PMT承包商或EPC承包商(只负责管理)，为加强对项目的监控与管理，对项目的实施进行功能性分包。

2.6 PMC模式与施工总承包模式的区别

施工总承包实质上就是对业主大项目中的分项目或小项目的实施阶段的施工进行总承包(或称项目工程管理)的模式。施工总承包有三种可能，一是业主直接把项目细分到项目实施的施工环节进行发包，二是由EPC承包商或(E、P、C)的组合承包商进行的分包，三是PMC承包商不把项目分包给EPC承包商或(E、P、C)的组合承包商，分别进行E、P和C的分包。

一般情况下，总承包商之下，还有分承包商，尽管在我国不允许分承包商将其所承担的项目实施进行再分包，但事实上存在分承包商分解项目实施的专业或功能，对项目进行较低资质的分包、劳务分包；较低资质的分包商可能进行再分包和劳务分包。

3．PMC项目管理模式的特点⁴

3.1 多样性。PMC项目管理模式需要面对项目概念阶段、项目定义阶段、项目执行阶段、收尾阶段等各个阶段，每个阶段因管理环节不同而不一样，存在着管理的多样性。

3.2 专业性。因PMC项目具有独特性，因而不同的项目专业不尽相同，同一项目中也会因其所构成的分部分项工程的工艺专业不同而具有不同的专业特点。

3.3 复杂性。PMC承包商由于承包的是大型复杂的工程建设项目，建设项目的规模较大，工程内容、功能复杂程度高，系统性强，技术要求专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求高，使PMC项目管理的难度更大、更加复杂。

3.4 社会性。由于PMC承包商承包的项目所处的环境中，项目本身所涉及的社会成员多且复杂，利益相关方多(主要有业主、融资方、专利商、工艺商、政府、EPC承包商、项目所处环境的周边的利益相关方等)，关系十分复杂，使PMC项目管理具有社会性。

3.5 全局性。PMC承包商对项目的管理是从项目全过程（全局）的观点出发进行全面的综合管理，而不是把各阶段或各个过程分割开来进行的项目管理；同时承包商需要把分包出去的各个项目进行整合，即项目整体管理，因而具有全局性。

3.6 发展性。由于时代在前进，科学技术在发展，业主的期望与需求也因应时代发展的潮流在发展，因而对工程项目，无论从规模、工程内容、功能复杂程度、系统性、技术要求方面的要求还是对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求都会越来越高越来越新，需要国内外PMC承包商去探索、适应、发展与创新。

特别地，国内工程建设公司进行PMC管理的条件尚不成熟，项目管理的环境尚不理想，经验相当贫乏，与国际承包商差距很大，需要根据我国的国情和工程项目的实际情况进行自身的发展与创新。

同时，相对来说，如果项目相对简单或单一，无论其投资大小(大的如房地产项目，小的如换一个普通的门锁项目)，都不宜实行PMC模式。PMC模式适合于大型的、功能复杂的、工艺和技术要求高的综合性项目管理。

4．各项目管理模式承包商的管理层级

相对于承包商而言，越是对业主的项目进行全面管理的程度越高，其管理层级超高，反之越低。相对来说，管理层级越高，项目管理承包商所持的风险越大；管理层级越高，项目管理承包商相应的竞争能力越强。

以下是各项目管理模式承包商的管理层级示意图。该图来自我的项目管理工程硕士论文《PMC管理模式下的风险管理》，略有发动。

各项目管理模式承包商的管理层级示意图

5．PMC项目管理模式在工程建设中的运用

5.1 PMC模式是大型工程建设项目需求下的产物

PMC项目管理模式下，实际上是PMC代理业主进行项目的运作和管理。而业主之所以要以合同形式让PMC承包商来运作和管理项目，一方面是因为业主自身不具备这方面有专业水准和相应的管理能力而只拥有资金和相应的投资意向，另一方面是因为项目工艺越来越复杂、规模越来越大、业主自身缺乏相应的整合能力和管理资源。而业主的真正动机是投资(或融资)项目让项目为其生钱，只要交接到手的项目符合其需要和要求，达到有关指标就行；业主的主要功能和管理职能不在于项目运作和实施，他们只关注项目实施试运行的结果是否符合要求、满足定义的功能。

相对来说，业主的这种需求，给了承包商相应的市场空间，市场需求指引项目管理承包商们趋向专业性、综合性，并向项目的前端延伸，发展为专业性的项目管理公司，用全面、专业的管理来为业主提供服务。

对工程建设项目而言，它本身是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。项目的工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对前期论证、设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代工程建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程项目建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切，对管理的组织实施方式即项目管理的要求也越来越高、越来越多样。另外，业主为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此，专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司(PMC承包商)应运而生，并成为目前国际上项目管理的主要力量。

5.2 PMC管理模式下各方的关系

PMC管理模式中，业主仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商来承担。业主利用PMC承包商积累的专业管理技术和建设经验，实现业主资源的优化配置，实现项目的综合、动态管理。业主不是按照我国传统的项目管理模式，对项目各个阶段、各个专业或各个区域分别进行招标发包，而是选择（可以通过招标的方式）技术力量较强，有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司对项目进行全面全过程的管理总承包。

PMC承包商代表业主对所承包的项目进行管理。PMC承包商作为业主的代表或业主的延伸，根据自身经验，以系统与组织运作的手段，帮助业主进行项目前期策划、项目定义、项目计划、融资等，以及在设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的界定范围，控制工程质量、进度和费用，保证项目成功地实施，达到项目全寿命周期的技术和经济指标的最优化。比如，有效地完成项目前期的准备工作；对技术来源方进行管理，对设计技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工作包之间的一致性和协同性，力求在保证项目成功的前提下，项目整个生命周期内，总成本最低，效率最优。

PMC承包商在以特定的项目为中心的各种关系中，居于中心地位，直接面对业主、融资方、专利商、政府、EPC承包商、项目所处环境的外部利益相关方等，其与业主是合同关系，与政府是配合与被管理关系，与融资方和项目所处环境的利益相关方是配合与协作的关系，与其他各方是管理的关系。

5.3  PMC管理模式在国际项目管理中的运用

国际上，从上世纪90年长中期开始，对大型复杂项目的管理上，PMC管理模式逐渐取代EPC管理模式并迅速流行，PMC项目管理已经形成较完成的管理模式，成为到目前为止主流的项目管理模式。无论是采用PMI项目管理知识体系、PRINCE2项目管理知识体系、还是IPMA项目管理知识体系，PMC管理模式都有较强的适应性。

目前，无论是发达国家，还是发展中国家，在大型复杂项目特别是大型复杂的工程建设项目的管理上，大多采用PMC管理模式，目前PMC管理模式流行于投资活跃的欧美、亚太和南美地区。同时，由于掌握的人力资源、技术资源、管理资源和经验知识资源的缺憾，PMC管理模式的应用还主要集中在欧美发达国家的大型资深的管理咨询公司手中。我国也还处在引进、学习阶段。

5.4  PMC管理模式在国内工程建设项目管理中的运用

从严格意义上说，我国真正采用PMC管理模式的项目为广东中海壳牌南海石化项目，其他的大多是招标PMC承包商来进行一体化管理的项目(即让PMC资质的承包商参与业主的管理)。

同济大学乐云教授主导的上海世博会工程建设总体项目的管理，因其基本上全部承担了项目的运作、实施的管理，具有了PMC项目管理模式的特征，但因项目实施和招标的主体不是他们，因而还不是纯粹意义的PMC管理模式。但因其具有本土化的PMC管理特征，享有国内自主知识产权，可供国内意欲发展为PMC管理模式、且在国内组织大型复杂项目的管理公司或工程建设公司参考与借鉴。

PMC项目管理模式对工程建设项目的管理，具体地说，作为管理方的PMC承包商一般负责项目的基础设计、项目的总体优化、项目融资、HSE管理、项目程序等方面工作；在项目实施阶段，工艺设计、基础设计一般由PMC承包商承担，业主承担政府审批等工作。项目的初步设计、详细设计、国内采购、现场施工管理等项工作，PMC通过招标，由EPC承包商负责，但由PMC承包商协同整合。管理方面，工作界面及工作程序由PMC承包商形成手册共同执行；对于质量、控制、安全等职能部门工作，PMC承包商提供一些国际通行的程序，并根据国内的实际情况加以补充修改后供项目使用。

对于工程建设项目的变更，PMC承包商成立变更控制委员会(或小组)来管理。对于项目实施过程中的变更控制，若为PMC承包商原因或不可预见原因，则PMC承包商安排已成立的变更控制组织(CCO)来应对涉及进度延缓的变更和项目收尾过程中的突发情况进行抢险突击。PMC承包商的这种抢险突击是免费的(PMC承包商主动承担风险和损失)，分承包商可对自己参与的部分继续索赔。这一点与我国国内以业主为主导的项目管理应对变更的情况有本质的不同，国内业主一般牺牲工期、费用，让承包商进行变更的实施并做好现场签证，最后进行在索赔、结算上做文章，把风险不公平地硬转移给承包商。

6．PMC项目管理模式对我们的工程建设管理的优势

从项目组织实施方面来看，对于大型复杂的项目而言，业主想要对项目实行专业管理很难。项目管理有其自己的一套系统的管理系统，业主想自己做成这方面的专业者或专家既不符合经济规律，也会交更多的学费，还可能孽生出其他问题。如果业主交由PMC承包商进行专业运作，自己以业主的身分进行监管，则项目会按其自己的管理路径走，同时业主也会很轻松。这如同装修房子，由专业的公司按业主的想法进行设计、施工，业主只负责监督，则装修出的房子既有专业水准又符合自己的要求；相应地，如果业主自己为主，找一些队伍来施工，装修的过程既不专业又费劲，最终装出来还不一定是自己想要的结果，结局是自己花了钱受了累还不一定落好。

专业的PMC承包商对工程建设项目的管理有一套科学系统的方法，这也是包括国内诸多有识之士在内倍加推崇的原因。

从管理方面说，PMC承包商一般制定有详细的项目管理计划，有详细的管理流程，有整合整个项目的软件，并利用软件确保对项目的范围、费用、进度、质量的及时监控和预警。这在国内较难做到。

从商业论证角度看，PMC承包商都十分注重从项目前期到项目实施的全过程的商业论证，都能做到按业主的要求建精品工程、放心工程、永久性工程。采用PMC模式能保证业主获得期望的合格项目。

从投资回报的角度看，业主投资的目的，就是得到一个合格的、与期望功能相当的、环保的项目产品，项目投产后能减少维护维修，保持稳定的运行，确保丰厚的投资回报，目前国内工程建设项目，在相当一部分不注重这方面的论证，结果有的质量有问题(有的甚至投产即达不到要求)，有的可能功能缺失，有的对环境破坏大，有的则存在安全隐患。采用PMC模式能保证项目功能完整、降低后续维护维修的消耗，给业主丰厚的回报。

从发展角度来看，PMC模式能锻炼承包商把项目管理提升到全面整合、系统协调的全局的水平上，促进我国项目管理实践水平和理论水平的提升，促进各级别的承包商从工艺专业向综合性管理专业性转变，促进各级别承包商由低层次向较高层次转变，并形成项目管理的市场细分，有利于我国项目管理行业的发展。

7．PMC管理模式在我国工程建设实践中的问题

PMC项目管理模式是泊来品，尽管有较强的适应性，但在国内同样水土不服。

从资金方面来说，PMC管理模式强调以整合能力和专业管理的优势来进行项目管理，无论是融资还是投资，都强调资金及时到位，并按进度和管理规定付款，但这在国内业主做到这一点的不多，有的按年度及时付款都做不到。

从项目论证方面来说，PMC模式有一套项目论证的模式，强调充分全面的前期调研和论证。但国内“三边”工程普遍，有的工程项目因论证规范上的缺失导致冒进，这样的工程，就算业主给出高额的酬金，PMC承包商也不会以PMC模式承包，最多与业主组成IPMT一体化共同参与管理或以业主为主导以PMT模式进行某一方面的管理。当然，不能说我国的IPMT或PMT模式都是这种情况，我国这些模式的绝大多数是想学习、引进国外的先进管理经验。

从政策方面说，我国现行的项目管理、工程建设方面的管理法规，尽管给发展PMC模式项目管理留下了可能的空间，但其他配套的政策没有预留空间，目前在我国发展PMC管理模式的困难重重，仅资质一个问题就很难解决，更不用说对项目前期和项目整体管理等其他问题了。

从业主方面来说，业主大都习惯立足自身，以为主自己解决在项目管理过程中的问题，试图用自己的方式把项目的各个环节费用压低，并分解项目到设计或专业施工的层面，利用承包商间的恶性竞争进行压价分包，结果却往往因为各环节搭接的问题把1+1做成了大于2(费用增加)。而实质上看，这种方式存在诸多弊端，需要有替代业主管理项目的PMC模式来为业主进行项目管理。

8．结论与展望

我们正经历项目管理的深层次变革。随着业主投资的工程建设项目向海外延伸，业主不再满足找施工队伍式的承包商进行建筑安装的局限，而是向项目实施的前端如可研、设计和采购延伸，给了PMC承包商发展和生存的空间。而作为工程建设公司应该利用亲历PMC管理模式的优势，不断学习、借鉴、总结，并结合国外项目成熟的项目管理的知识体系，积累自己成为PMC承包商的技术资源、管理资源、经验资源和人力资源，打下自己的资质，成为国内首批PMC承包商。

当然，对于PMC管理模式，国内在项目管理层次的探讨和实践都不少，但进行深入探讨的不多，也缺乏专业领域和知识架构的支撑，应用中存在弊端较多，还需要我们进一步进行实践和理论的探索。笔者今后将在PMC管理知识体系方面进一步探讨。

参考文献：

[1]、王文兰，浅谈项目管理模式（PMC）[M]，铁道勘测与设计，2005，（2）。

[2]、方俊、付建华，PMC组织管理模式研究[M]，国外建材科技，2004，（6）。

[3]、中华人民共和国建设部，关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见[Z]，2003。

[4]、李雪琳等，工程项目管理总承包（PMC）模式的经济学思考[M]，工业技术经济，2007

注：本文获石油协会2011年度优秀论文二等奖。