赤湾支持基地经营管理模式利弊谈

 (本文2008年5月27日发表于当时中国石油海洋公司网站“员工风采”中)

2008年5月17日，公司邀请深圳赤湾支持基地的副总经理黄幼儿进行了有关海洋石油支持基地的讲座。黄总以赤湾支持基地为蓝本，对海洋石油支持基地的建设、规划、经营管理、风险与危机管理等方面的知识进行了介绍。赤湾支持基地在没有竞争者的情况下，进行单一有效的业务定位，以扁平化的组织机构、明了简捷的服务手段，使公司经营业务取得了良好的效率和效益。但是，随着中海油惠州、珠海等石油支持基地的建立，同业竞争渐趋激烈，其竞争优势可能随着后来者对石油行业的专业化、上下游的一体化及综合服务的延伸而丧失。现简要分析赤湾经营模式的利弊。

一、赤湾支持基地经营模式单一，靠风险转嫁增强了抗风险的能力，但同时潜伏着危机。赤湾的经营模式简洁明了，在大量地依靠周边环境支持和良好通畅的物流的情况下,利用其在市场中的独占优势，提供物料场地，进行必要的物业管理，以较小的风险收取劳务费用和租金。但随着其他竞争者的加入，一方面其独占的优势被打破，而且单一经营模式很容易被竞争对手复制或改良，因而也容易被人替代；另一方面，随着其客户依托条件的变化，当其竞争者在掌握专业力量的基础上为客户提供延伸服务或较为综合的服务时，其原来抗风险的优势即可能转变为竞争中的劣势。

二、赤湾的运作模式是提供平台，模块式组合各进入的商家，以这个松散的联合体来服务于海洋石油。模块式组合使赤湾支持基地把风险转嫁给各商家，各商家再以自己的专业管理消除部分风险、同时提高自己产品的附加值，再利用各种手段转嫁剩余的风险，造成末端客户成本较高。而作为致力于一体化或综合服务的石油集团而言，这种风险转嫁的链条就会被弱化或部分消除甚至可能消除，同时，可以省去如赤湾支持基地这样的运营商的费用(伴随带来的是管理成本的上升)， 但同时承担了剩余的风险（对买家来说，本来就是承担者）。

三、相对于赤湾支持基地和该基地支持的各商家，各家人员配置都是“小而全”，因而尽管从单个的商家来说，他们都有较强的盈利能力，且效率较高。但是，相对于买家来说，需要与各需要的商家进行沟通，沟通的面大环节多，从而降低了办事效率，增加了管理成本。而当一体化的基地把这些商家通过强强联合组成一个综合性的协调部门时，在机制和管理顺畅的情况下，综合优势必然大于单个松散组合的优势；同时从人员配置这个角度看，综合性的配置数量理应小于“小而全”的配置数量。所以从整体优势来说，赤湾支持基地经营模式存在缺憾。

四、赤湾支持基地的专业运营对商家的要求和买家的要求都很高，避免了商家和买家的随意性以及商家和买家只注重专业、不注重管理而给基地管理带来的不利。这种模式作为一个独立的运营商家来说，无疑是省事、高效、避免推诿扯皮的好方法，但若是相对于综合性的、专业和业务不是很熟、组织协调可能存在不到位的情况，则这种泾渭分明的方式可能引起各家间关系的紧张。

五、赤湾支持基地在经营业务上寻求差异化，注重服务对象的替代和互补，使其渡过了难关，规避了风险，并且保持较好的盈利能力。而其替代和互补的方式主要是获得系统外的大宗物流业务，但这些物流业务目前是百舸争流的局面，同时也是以便捷的交通和配套的行政服务为前提的。在其他石油支持基地的建设中，若这些前提的社会环境不具备时，或该业务影响到主营业务时，都会影响该支持基地整体功能的发挥。

总之，目前，在国内海洋石油支持业务还不成熟、竞争者还不多，且东南亚周边国家也没有类似竞争基地的情况下，在取得海洋石油支持业务资质（如果有）的前提下，发展如赤湾支持基地的经营模式是可行的，并且能够取得丰厚的利润。但是，随着竞争者的加入和竞争者的差异化经营战略（以一体化、综合为主，或推行特色服务，或进行延伸服务），赤湾支持基地的单一经营模式将受到严峻的挑战。