(作者本人注：本文获得国家外专局举办的“PMP引入中国十周年”征文优秀奖)

PMP是美国项目管理协会PMI发起的项目管理专业人员资格认证，到2008年底，全球有30万余人持有PMP证书，在我国有3万余人成为PMP。

PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge, 简称为PMBOK），这个知识体系是PMP行业的理论，也是PMP考试的基础，还是项目管理行业公认的一个标准，这个标准目前已经得到全球公认，并用于项目管理与工程建设的领域。但在目前我国除在IT行业被成功应用外，在其他行业没有得到重视和应用。

1  PMP本土化的提出

PMP从上世纪末引入我国，目前已经走过了十年的历程。但PMP资格用于IT行业的较多，用于其他行业特别是传统行业则很少。

另一方面，PMBOK项目管理理论对我国的项目管理行业的影响很大。国内使用的一级建造师职业资格考试用书中，《项目管理》理论一书中，许多章节都有PMBOK理论和方法的影子；而各个专业实务书籍中，也使用了PMBOK大量的技术、工具、方法和管理理论，有关进度的篇章把PMI的独特工具WBS引入，并且吸收其绩效分析方法用于项目进度监控。绩效分析方法也是历次一级建造师考试(笔试)的一道必不可少的试题。

然而，无论是取得国家一级建造师资格的还是取得PMP资格的，都有一个共同的困惑：我们从这个资格认证的书籍中所学得的知识与我们工作中的实际有很多偏差；一方面我们工作中项目管理的实际运作的方式有其合理的一面但同时也有很多令人头疼的弊端，另一方面我们在使用PMBOK理论来实际操作日常项目管理工作时又感到不那么切合我们所面对的实际。因而， PMP本土化被提上了日程。

应该说，从PMP引入中国的那一天起，PMP本土化的工作就在进行中。但就目前看来，这一进程还跟不上国内飞快发展的项目管理的需要，跟不上日新月异的工程建设的需要，也跟不上国家对项目管理这一职业的需要，PMP的本土化也需要因应时代的需要和使命的要求，加快其进程。

2  PMP本土化所面临的困难

PMP本土化面临的困难很多。从整个行业状况来看，既有项目管理所依托的市场的原因，又有我们国家政策的原因，也有行业特点的因素。

2.1  项目管理所依托的市场影响PMP本土化

在我国，包括传统行业在内，无论是国家投资还是企业自己投资，作为业主方，因为利益的趋动或只顾看得见的利益，都一般按照自己的方式直接介入项目，特别是项目的前期工作(预可研、可研、立项、方案审批等)，都是业主直接参与。业主总是把项目的实施(包括设计、采购、施工、试运)分解成各个标段来进行直接分包，对有关的质量、进度、范围等予以界定，使直接参与项目实施的各个单位只是扮演其中的一个角色。从实施方来看，PMP在这样的环境下不可能有充分的管理技能施展，如果项目实施中遇到非承包商的问题，总是由业主大包大揽，只要不出质量和安全问题，一个素质不高的包工队也能完成相应的工作并按图纸和签证获得自己的预算报酬；只要不是承包方的原因，相应的成本超支基本上由业主全部负责，就算是用EPC模式外加苛刻的条款，也必然因业主方插手较多、对技术或质量方面要求太细、比较容易忽视项目的管理而遭到实施方的经常索赔签证而使成本超支。从业主方来说，由于大多采用经验管理，实质上使用PMP来管理项目的企业很少或没有，他们大多喜欢使用技术方面的人才直接进行项目管理，用预算和财务部门来控制项目费用；但业主的预算和财务部门常常不了解现场情况，现场进行项目管理的人员因现场实际需要而不得不做大量的签证；绝大部分业主对项目成功与否的评判是质量合格条件下工期是否达到要求；其结果往往是：质量控制住了，安全没有问题，成本超支，原来计划的项目工程的功能可能不如预期。

以上这种市场架构在项目管理所依托的市场上普遍存在。PMP 对“成本-进度-范围”的三角关系的有效管理事实上变成了对进度的有效控制，业主所创造的市场改变了PMP生存的土壤。

2.2  国家政策对PMP缺乏必要的扶持

目前，国家政策并没有形成对PMP的承认。一个人拥有PMP资格证书，并不能与其自身的职称、任职资格或从业资格挂钩。也就是说，PMP在国内项目管理行业中特别是传统行业中，职业生涯空间很小。除非国外管理模式下，项目管理方要求项目经理必须持有PMP证书，或一个企业去国外管理模式的项目去投标对方要求项目经理必须持有PMP证书，否则使用价值不大。从整个项目管理行业情况来看，国家政策没有给予相应的规定或鼓励，使PMP推行起来较困难，相应的职业生涯缺乏配套规划，使PMP缺乏生存和发展的动力。

同时，国家纯粹从事项目管理工作的力量还没有形成，项目管理整个行业环境还处在重技术面轻管理的局面，项目管理还没有职业化。而在实际工作中，“向管理要效益”还实质上体现在口号上，PMP管理方面的特长还缺乏相应的发展空间。

2.3  行业特点影响PMP生存

目前，PMP之所以在国外管理模式下得到认同和应用，主要是他们的管理方或投资方采用的管理模式基本上是按PMI管理理论来设计和应用的，而在IT行业，因为我们从管理到技术基本上都是从国外引进的，其管理自然使用的是较先进的管理模式，加之需要的人员结构复杂、面对较激烈的竞争使传统的管理模式生存空间小而逼迫其采用比较先进的模式来管理。

其他行业内，因带有浓厚的保护特色和一定的技术壁垒，因而其项目管理尽管成本大、耗费大、管理不配套，但业主方把重心放在项目看得见的控制上(如自己采购材料，压价分包等)、承包方把重心放在生存上(如恶性竞争、开拓市场、经手再分包或转包等)，都不把重心放在项目的有效管理上。

同时，由于国内业主们都在多年形成了“三边”工程的惯性做法，许多项目本来就是领导拍板后直接开始实施，一边组织预可研、可研、立项等论证审批，一边进行初步设计和详细设计，一边就进行项目实施并同时进行整改，PMBOK的理论、项目启动-计划-控制-实施-收尾的链条被打断，临时性和权变工作增加，项目经理们也不是按一套科学理论来组织项目实施，而是以业主(客户)要求或需要为中心来组织项目实施。PMP在这样的项目环境中不能完全发挥其管理优势。

同时，在国内传统行业中，PMP持证者并不一定在项目经理岗位上。PMP们在取得相应的资格证书后，有的尽管从事有关的项目管理工作，但因所要对应的管理模式、企业文化等都不尽相同，并没有把PMBOK理论和PMP所应有特色优势发挥出来，形成持证和实作两层皮的现象，PMP的职业资格缺乏必要的职业生涯规划。这也使PMP本土化缺少必要的生存空间。

3  PMP本土化发展的思路

要实现PMP本土化，既需要有理论层面与国情的结合，又需要有实践层面与国内市场的结合；既要从法律法规上取得配套支持，又要在发展中与时俱进，发挥PMP管理的有效性；既要推行项目管理整体标准化，又要符合国情让它扎根；既要从职业生涯上(最好是与职称挂钩)分层次梯级递进，又要与具体实际挂钩以满足国内广泛的项目管理市场需求。

3.1  与国情环境结合才能使PMP扎根

尽管我们仍然能够在日常生活中看到“政绩工程”或“拍脑袋工程”的影子，但总的趋势来看，国内项目工程或项目工作的市场和环境正在得到改善，整个项目管理所依托的市场和环境都在进一步规范中，项目管理的方法论和实践、管理理论与对项目组织的指导意义都或多或少地被逐步应用。目前，项目管理正在从经验管理逐步迈向科学管理。但是，要使PMP本土化，在市场与环境方面我们还有很多工作要做，至少要在以下几方面下功夫：

(1) 从政策环境来看，应从国家层面做好PMP与一级建造师的互认工作。国家规定，从2008年开始，项目经理必须持有建造师资格证书都能担任，这使PMP质证者的地位很尴尬。因而国家应至少给予PMP与一级建造师同行的待遇或地位，从而使PMP取得合法的市场地位，在项目管理中同样引起对PMP的重视。这也是从PMP角度看，促进PMP本土化的关键所在。

(2)从市场环境看，应注重创造项目管理行业的市场环境，对于重要的、常规性但量大的工程项目实行按项目管理的思维来推动项目的运作。让业主从对项目的非专业化管理转变为专业性的、严谨的、讲究科学管理的思路上来，或由业主委托专业性强的项目管理公司来进行打包式的管理。对承包商从项目“实施-收尾”的目前的普遍格局延伸到“启动-计划-实施-监控-收尾”的项目管理格局，推动工程项目的全过程项目化运作。这样，既使工程项目的管理上水平，又使项目管理上水平，为PMP的实际应用创造必要环境，培养PMP本土市场，促使PMP着陆。

(3)从管理环境看，应注重项目前期的各项工作，特别是商业论证(包括详细的预可研、可研、项目方案等)工作。目前我们国内的商业论证普遍存在重视商业需要或市场需求等方面，而忽视项目实施方面的可行性、项目本身的不可行性论证。事实证明，缺乏项目实施方面的商业论证和不可行性论证会导致项目实施过程中成本的不可控(只重视质量和进度)，甚至导致项目功能的弱化或缺失。任用PMP，把PMI理念用于项目前期工作中，是引起对PMP的重视、推动PMP本土化的一个重要环节。

3.2  加强法律法规配套建设，规范项目管理功能才能发挥PMP管理的有效性

尽管我国建筑法等一系列法律与其他行政法规都对工程项目的实施进行了规范，但整个有关工程项目建设方面的法律法规体系还不配套、并不完善。例如，对直接为业主运作项目的PMC管理模式、与业主共同管理项目的IPMT管理模式、在业主主导下参与管理项目的PMT模式、项目实施总承包的EPC模式等缺乏相应的法律法规，只有比较模糊的支持性条款，这使PMP缺乏相应的施展空间。因而，我们应该与时俱进，加强法律法规配套建设，特别是明确项目管理在工程项目建设中的地位，对项目管理功能进行规范，充分利用项目工程的特点，采取相应的项目管理模式，强化项目管理功能，发挥PMP管理的有效性。

(1)应该充实建筑法的条款，把项目前期工作纳入项目运作中。

这样既是对项目的永久性负责，又使工程项目前期从注重专家专业性为主转为以项目管理为主。以项目管理的承包商利用其有效的资源，对专家进行咨询、进行必要的商业论证、可行性和不可行性分析，制定好以“成本-进度-范围”为轴心的项目总体计划(而不是传统的项目进度计划)，为项目成功完成开道，也为PMP本土化提供法律保障。

(2)配套制定相应的项目管理的法律或法规，对项目管理进行规范与协调，确保项目管理功能的发挥。

规范的项目管理法律或法规，既促使国内业主分离其项目管理功能，又为PMP管理开辟道路，还能促进项目管理行业的职业化发展。打通PMP项目管理的“启动-计划-实施-监控-收尾” 链条和“成本-进度-范围”监控通道，充分发挥项目管理的整体功能，发挥PMP管理的有效性。

3.3  加强项目管理的标准化建设，有利于PMP本土化

目前我国已经出台了相应行业的项目管理标准化手册，然而在实施中，有许多章节缺乏可操作性。一方面，这些标准化的文字为各人所编写、相互间缺乏必要的横向吻合；另一方面，这些文字太偏重于对施工的管理和规范，不是真正意义上的项目管理的标准化手册。应从“启动-计划-实施-监控-收尾”整个过程入手，结合国内项目工程的具体实际，对项目管理的标准化建设进行全面、全过程的规范，以增强标准的执行力。

同时，有了可用的标准，才有参照，从而促进项目管理更加规范、按照PDCA的良性循环推动标准的完善。有了完善的项目管理的标准，才能推动PMP自身的建设和发展，使PMP相应各个环节的工作实现标准化或流程化，有利于PMP在项目整个过程中显示其管理功效，突显其功能，从而有利于PMP本土化。

3.4  加强PMP的职业生涯规划，有利于推动PMP本土化

由于前面提到，PMP面临较尴尬的地位，因而，国家、行业或企业要在重视项目管理工作的同时，对PMP本身地位和职业生涯进行建设性的规划，以吸引更多的项目管理者考取PMP资格，从而推动PMP本土化。

(1)要从职业生涯上(最好是与职称挂钩) 进行必要的规划，以激励PMP持续的努力

尽管项目本身具有一次性和临时性的特点，使对PMP的职业生涯规划较困难，但没有职业生涯规划，PMP们必然缺乏积极性。因而要从职业生涯上对PMP进行规划，最好与职称挂钩，分层次梯级递进，以激励项目管理者们饱满的热情和斗志，使其为项目管理事业持续努力。

(2)要把职业生涯与具体实际挂钩以满足国内广泛的项目管理市场需求

由于项目的独特性和一次性，使项目管理事业充满挑战和吸引力，无论是国家、行业还是企业，都应该立足项目的具体实际，对PMP进行评比与考核，形成职业生涯规划的直接依据。从而促使PMP们对工作进行持续改进，适应国内广泛的日新月异的项目管理市场，满足国内广泛的项目管理市场需求。

4. PMP本土化发展之路面临的艰辛

4.1  中国的项目管理的发展路径决定了PMP发展之路的艰辛

目前，PMP进入我国已经十年。PMBOK的管理理念和项目管理理论为我们的项目管理开启了广泛的思路，我们从施工组织一步步过度到项目施工管理，逐渐过度到整个项目工程的管理，是一个积极的过程，也是一个艰辛的历程。然而，PMP要实现本土化，则必然既需要PMBOK的项目管理理念的支撑，又要切合国内的实际情况、具有明显的中国特色，还要做到科学发展、和谐发展。这条路将是艰辛的。

4.2  渐进明晰的PMP本土化工作进度将十分漫长

同时，正如前所述，PMP至少需要在环境、法律法规、标准化和职业生涯等四个方面着手，解决本土化发展的难题，但这四个方面，哪一个方面都不是一天两天能完成的，也不是PMP们本身就能解决的。如果把PMP本土化工作当作一个项目，则其利益相关者众多，计划缺乏明确的阶段，需要用渐进明晰的办法推进，其进度将是漫长的。

5. 结论

要实现PMP本土化，需要从环境、行政法规、标准和职业发展四个方面着手，使PMP管理理念有中国特色，做到科学发展，和谐发展。但无论是从整体考虑，还是从现实观察，PMP本土化工作在进度推进上和发展路径上都不会一蹴而就，PMP本土化之路将任重而道远。

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