OPM3计划的组织结构

除了研究团队之外，还有一个综合团队专门负责将10个小团队的输入进行综合。计划管理又招募了10个领导人，每人负责研究一类从特尔斐过程中得到的最佳实践元素。综合团队中的10个团队（或称为设计单元）中的每一个都要负责自己领域的开发工作。所有的设计单元领导人都在模型的开发过程中扮演了关键的角色，他们中的一些人在计划执行的过程中获得了晋升，并且在计划完成的最后阶段的几年中做出了积极的贡献，这些贡献至关重要、不可缺少。

埃德•莱万都斯基（Ade Lewandowski）是“项目的联合和区分优先级”设计单元的领导人。后来，埃德•莱万都斯基成为了集成团队的领导人（同Claudia Bacca共同承担领导工作），他在集成团队的工作中扮演了关键的角色。集成团队把组织的项目管理过程与模型中的最佳实践和能力集成到了一起。随后，埃德•莱万都斯基被提升为设计师，负责确保模型根据构架设计来进行开发。

梅拉•波兹克（Mila Bozic）是“项目管理过程委托事项”设计单元的领导人。后来，梅拉•波兹克成了团队领导中的一员虎将。他负责领导提炼特尔斐过程中得到的结果的几个团队中的一个。随后，她被提升为质量团队的负责人，负责确保模型的配置管理，推动需求变更以及确保质量标准的实施。

2000-千禧年与设计单元

成就

每一个设计单元团队被分配一类从特尔斐活动中得到的最佳实践。最佳实践代表了成熟度或最佳条件，项目主管要求各团队将最佳实践反工（reverse engineer，一种逆向设计的方法，译者注）成由差到优再到更优的逐步积聚提升的若干步骤或能力。用这种方式，最佳的实践被转变成导向最佳实践的大量能力。 计划管理方面也 要求每一个团队来定义形成该系列最佳实践的能力间的相互依赖关系，同时也要识别分配到所有组的各系列间的相互依赖关系。用这种方式，定义了所有最佳实践间 的依赖性，这就形成了一个大网络，把实现最佳实践的各种能力联系到一起，这些能力构成互为联系的最佳实践。此模型的引擎被称为“基准网络”（Baseline Network）。还没有别的成熟度模型定义了此模型的所有能力间的个别关系。因为定义了所有的依赖性，故可以识别出任何给定的最佳实践或给定的能力的所有特定的先决条件。这大大地增加了模型的实用性和灵活性。

组织结构

  尽管这十个设计单元从事此模型的内容工作，但这个组群仅代表项目的一半组织结构。另一半专注于加强模型的研究。研究的目的是获取用户的意见，满足用于设计模型的需求。项目组了解到市场方面认为提供有效方式对组织项目管理成熟度进行评价对于OPM3标准是至关重要的。 项目组了解到市场要求该标准应该是现实的、实用的、易用的、一致性的、可扩展的、灵活的、精确的、并且注重提高质量，同时必须清楚地显示因果间的关系。

  研究的另一目的是识别组织所面对的与项目管理有关的最关键问题。在2001年，在被调查的2000人中，超过2/3 的人回答：他们的组织有项目选择的标准，他们的组织明确的把他们的项目与组织策略联系在一起；只有1/4的人认为：他们的组织拥有能实现组织策略的均衡项目结构。3/4的专业人士认为：他们的组织不能成功的实施项目。项目组认为这是OPM3要解决的主要问题。

  通过对项目管理专业人士的调查研究，质量部用质量功能开发来组织由项目管理专业人士所提出的需求。用这种方式，模型的每一个设计单元根据每一个需求进行评价和排定等级，根据客户的需求导引OPM3的设计。例如：设计单元有：实际能力（描述实现最佳实践的各个个别能力）、操作标准（描述如何实现从较差的能力到更高级能力的操作）、结果（描述每个能力的作用结果）以及关键的执行指标（描述寻找何物来确定一个结果是否存在）。

2001- 过程模型之年

在2001年6月，PMI董事会批准了PMI总部关于完成OPM3的动议。尽管很受欢迎，但项目组还必须面对关于模型体系的重大挑战。

为什么需要过程模型?

       所有的特尔斐活 动的最佳实践被分解为能力。小组必须确认每个能力的成果。这产生了大量的内容。不幸的是，这些内容并不能一直保证计划完成预定的成果：帮助各组织提高通过 项目实施战略的能力。计划的领导层提醒小组要“抓住重点”。因此，小组决定定义一个组织贯彻为通过项目实施战略所要采取的过程。可用于执行项目策略的清晰 过程对于达到模型的主要目标是必要的。

挑战

开发组织的项目管理过程（这是通过项目达成战略所必须的），把这些过程转化为最佳实践，能力和成果（这成了成熟度模型的主要内容），等等这些都是挑战。将“过程”内容和“特尔斐”内容相综合是这些挑战的部分内容。提炼特尔斐活动的所有内容并使之具有内在的一致性也是挑战之一。为了解决这些问题，小组开发了质量标准和内部工作方法以用来回顾和测试内容。在首次模型发布结束时，已经有15000个测试案例被开发和应用到模型内容上。

       另一个挑战是保证成熟度模型与PMI的主要标准——《项目管理知识体系指南》——保持内在的一致性。在2000个对OPM3小组的调查回应的被调查者中有80%表示PMI的成熟度模型应与PMI的《项目管理知识体系指南》综合。为此，小组决定如何把《项目管理知识体系指南》中规定的项目管理过程与其它通过项目达到组织战略的必要过程进行接口。小组决《项目管理知识体系指南》过程组中的启动过程，计划过程，执行过程，控制过程和收尾过程将不仅出现在项目管理领域。它们将同样出现组合管理领域。

      在2000个被调查者中超过85%认为将《项目管理知识体系指南》的过程组与OPM3的组合管理过程综合是正确的。小组面临如何在一个过程模型中综合定义项目、计划和组合域的问题。这个模型说明如何通过启动过程，计划过程，执行过程，控制过程和收尾过程（例如成功的、一致的和可预见的）来通过项目实现组织战略。这期间，计划主管的顾问导师是George Easton，他拥有普林斯顿大学统计学博士学位，并且是Senior Malcolm Baldrige的主考。在与George Easton讨论统计过程控制（SPC）时，计划主管意识到如何将SPC与OPM3有效结合以帮助小组建立其章程。通过SPC使得启动过程，计划过程，执行过程，控制过程和收尾过程可以通过标准化，测量，控制和持续改进成为可能。如果达到项目的组织战略的过程可以被定义，那么借鉴Edward Demming倡导的事实标准，使得这些过程一致和可预测的技术也是可以定义的，将来，可以用来开发第一个成熟度模型。

      不仅如此，这些技术可以被定义为最佳实践，它们可以被反工成由差到优到更优的逐步积聚提升的若干步骤或能力。通过同样的方式，其他OPM3的最佳实践方案已经被转换成了实际的能力。这将使整个模型在创建组织所有内容的逻辑方法时保持内在统一，并且能保证此模型在帮助组织通过项目管理达到其战略时实现主要的目标。这些技术突破促使计划向前发展，但9月11日事件冲击北美，小组停止运转。领导小组在处理延误期间的公共关系的同时，突然碰到了保持士气和工作动力的问题。

组织架构

在此阶段，计划的组织结构被再次彻底改变以适应此时的计划需求。过程模型小组受命去定义组织的项目管理过程。质量小组和几个“老虎团队”被动员在第一版的基准网络中应用质量标准。最初，他们执行了2400多个测试案例，接下来的几年里，则执行了15000多个测试案例。通过这些案例，从表述最佳实践的用词到排列取得成熟度所需能力的逻辑关系，对模型的质量的每一个方面都作了改进。

2002—变更之年

来自市场和PMI总部的要求加快模型开发的压力在不断增加，而此时经济却在恶化，大多数志愿者要更多地考虑自己的谋生问题。

重新制定计划的基准

为了加速模型的第一版的发布工作，领导层制定了一个战略性的决策：通过取消所谓的“多径导航（Demographic Navigation）”和“赋权计划（Weighting Schema）”两个设计组件来缩小模型的范围。模型的这两个方面都曾被调查回应者们视为模型最重要的7个特征中的2个。 “多径导航”是OPM3体系结构中的一个特色，它说明这样一个事实：对于PMI服务的所有组织来说，不存在单一的成熟之路。 “赋权计划”是该模型的一个特色，他说明每一种能力都将被赋予一定的权重来表示它对组织通过项目来实施战略的能力的影响程度。

 为了保证按计划在2003年末投入印刷，领导小组认为这些丢车保帅的艰难决策是必须做的。开发这两个特色将需要额外的研究并努力取得一致意见，这需要时间，但小组没有时间了。

  除了改变计划范围，领导小组还集中精力重新推动志愿工作者的工作能力。计划主管旨导开发了一个详细介绍OPM3计划的课程，并要求每一名志愿者学习课程的每一部分。这被设计为一个超越计划，集中于OPM3的自有志愿者和将加入的志愿者。因为它是面向内部的，领导团队将这个培训称为“内超系列”（InReach Series），而非超越系列（outreach series）。尽管有些志愿者在最初反对这种命令性的培训，但过了一段时间，每个人——包括那些最初持反对意见的人——都称赞这个培训是使用所有志愿者的集体智慧和经验的一种突破。“内超系列”也被用作对负责Beta测试工作的测试者提供培训的基础。每月一期的“OPM3 Today”时事通讯刊物也开通了。该通讯的一个特色是其中有一个栏目，该栏目集中报道该月的一个突出的志愿者。

大家又都忙碌起来了，但小组还是不知道该如何组织如此大量的丰富内容使其成为一个能被组织用来评估和改进他们的能力的可操作的格式。 约翰•斯雷科特与Ade Lewandowski 及Fred Abrams合作设计了一个解决方案的原型，并且在迈阿密的一次直接会晤时，提交给了领导小组，领导小组采纳了这个方案。该原型由多个信息目录组成。这些目录使用户可以用一种系统的方法来访问最佳实践、能力、结果和关键性能指标。

组织结构

到这时，已经有700多名志愿者参加了OPM3的工作。在PMI主管董事会、坚强的管理基础结构、重要的大批志愿者、有效的培训计划、模型的原型，等等诸多因素的支持下，小组从容地进行最后的推进工作，力争来年的上半年推出OPM3，该模型就可以在2003年12月份出版了。PMI总部重视产品的发布并通告领导小组说：PMI认为支持OPM3的产品和服务对于OPM3标准的成功是很关键的。

到2002年11月，John Schlichte已经连续领导小组55个月了。这时，他决定成立一个新机构（OPM Experts, LLC）来寻求合作伙伴开发组织项目管理领域的支持产品和服务来帮助最终用户实施这个模型，为OPM3公开发表后推广和成功创造便利条件。他把计划的领导权交给了他的副手拉尔夫•福莱德瑞驰。权力移交后，他还为管理小组又做了将近6个月的技术顾问。为此，在PMI的刊物 PMI Today 发表了声明。PMI的首席执行官Greg Balestrero说“约翰•斯雷科特为PMI和OPM3计划做出了重大贡献。”

拉尔夫•福莱德瑞驰请比尔•哈克做他的副手。比尔•哈克以前曾负责管理与那些有意在计划的最后阶段使其所在组织充当OPM3的测试者的人的关系。

一个团队被组建出来负责制作约翰•斯雷科特 创建的模型中的3个目录。这个团队被称为模型小组，由老牌志愿者Fred Abrams领导，他在2001年时曾经是一个研究小组的领导班子成员。基准网络被存入了数据库。为了以书的形式呈现这些数据，必须对数据进行转换。基准网络被转换成了最佳实践、改进和详细信息等三个目录。