过往的以产品为中心的市场正在转变为以客户为中心的市场，规模与产品模式下的竞争已变成了速度与服务模式下的竞争。要求企业快速响应客户多样化的需求，通过满足客户的个性化的需求来实现客户价值，从而创造出双赢的良性客户环境，保持持续竞争力。

创新和更快的产品开发理念已经不足以保证企业在竞争中的有利地位，公司必须交付满足客户个性化需求的产品，一般来说产品开发都有固定的周期，从产品立项开始，到交付产品往往需要几个月甚至几年的时间，在产品交付时，我们的产品是否还能够满足客户个性化需求。通常情况下这种需求与项目启动时的产品定义是不一致的。要在产品交付和销售时，满足客户的个性化需求才能够实现客户价值。

传统项目管理理论指导我们，我们在立项阶段，必须严格确定项目范围，产品定义，质量标准，工作方法等等，通过准确的产品定义，来规范项目的工作，来确保我们的项目顺利推进，并且保证我们的产品符合要求。如果我们的产品只符合两年前的要求，虽然我们可以告诉客户我们交付的结果是按照要求完成的，但是如果客户不能实现其价值，我们也不能实现我们的持续发展。

因此，我们必须适应变化，才能够在产品交付时满足客户的个性化需求。成功属于那些有能力为竞争对手制造变化的公司。制造变化能破坏竞争对手，适应变化才能防止竞争冲击。公司还必须能够迅速适应竞争对手和客户制造的可预见的和不可预见的变化。

开发持续满足客户需求的产品必须在如下工作进行突破：

1，客户参与项目开发团队。

客户需要参与项目开发团队，分析需求，确定功能并确定各个功能在开发迭代中的优先次序。尤其在处理不确定的风险，不固定的需求变化和新技术领域的时候，客户需要全程参与确定功能，详细说明功能需求，确定功能优先顺序，做关键决策（成本，进度等），制定验收标准和测试等等活动。并帮助项目团队进行日常的改进。项目可能有很多客户，而且他们的需要和优先次序往往是相互冲突的，重要的是将各种声音合并成一致的“客户声音”。如果没有客户的参与，就会出现最坏的情形----无法确定优先次序，而开发团队为了防止项目陷入停顿，开始自己决定优先次序。这会导致几败俱伤的局面。客户参与项目开发团队是保证项目成功的前提条件。

2，不断反馈

客户团队的各个成员和项目开发人员需要定期召开评审会（根据项目的迭代发布的具体情况，间隔为两周到2个月不等），在会议上向客户团队展示产品功能,然后由客户演示产品用途，随着“演示”地进行，会收到改变请求,而且这些请求被记录下来。广泛的客户参与有助于：1，确保功能不被忽视。2，产品承载更多人的意见,对产品进度的信心与日俱增。技术团队在评审会第2天评估这些变更请求,然后与客户讨论各种可选方案。通常80%以上的变更请求只须要花少许努力就可以解决，而余下的则需要另外研究或超出了该项目范畴.利用分配给返工和意外事件的时间，可以处理累计的小更改，而重大改变和新功能则作为下一迭代计划会议的议题。

3，建立适应变化的流程

适应变化需要一个能够容纳探索和错误的灵活流程，好的产品构思保持相对稳定，但在实现这个构思的道路上需要有徘徊的空间。创造性的结果通常来自于有意识的意外事件,因此项目团队必须要一个容许变化和适应变化的流程。这个流程就好比爬山，到达山顶这个目标保持不变，但这个目标同时又有很多限制，如只有9天的食物；每个爬山的团队有各自到达山顶的路线计划，他们也会根据实际情况，在到达峰顶的路途中改变路线计划，有时是小改，而有时则需要大改。

4，鼓励交流

项目经理需要将精力放在相互交流。规范的文档是我们保证我们的产品符合定义的有效的途径。但是我们正在陷入一种误区，以为文档可以代替交流，我们很多时候以为文档提供了我们需要的一切信息，往往不鼓励团队成员进行交流。复杂，隐含的信息主要是通过相互交流和交谈传递，其次才是通过文档传递。信息传递的目标是理解而不是编制文档。

文档不是相互交流的替代品，文档是相互交流的副产品。

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