考过pmp后，知识逐渐从脑海中淡化，偶然发现一有心人整理的pmp知识点，言简意赅，马上引用过来复习复习。

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PMP知识点

 收尾阶段风险对项目影响最大
□ 对PMBOK的认可，有益于项目团队
□ 启动阶段，干系人对项目影响最大
□ 项目经理去争取获得项目资金
□ 利害关系者有分歧时，应该有利于客户
□ 项目目标的优先顺序由管理层（非PM）决定
□ 项目章程的签发人通常在组织外部
□ 有合同时，项目时间优先级第一
□ 项目失败：糟糕的项目管理；缺少高层支持
□ 项目集：有关系 项目组和：没有关系
□ 项目组合（高层战略） ? 项目集（PMO）? 项目（PM）
□ 项目管理信息系统包括：项目管理软件；配置管理系统；变更控制系统；信息收集系统
□ 项目管理系统 PMS = PMIS + PMBOK
□ 项目管理计划的内容：项目范围管理计划（Scope）；进度管理计划（Time）；费用管理计划（Cost）；质量管理计划（Quality）；过程改进计划（质量规划的输出；实施质量保证的输入）；人员配备管理计划（HR）；沟通管理计划（Communication）；风险管理计划（Risk）；采购管理计划（Procurement）；里程碑清单（活动定义）；资源日历（活动资源估算）；进度基准（制定进度表）；费用基准（费用预算）；质量基准（质量规划）；风险登记册（风险）
注意：不包括范围基准、合同管理计划
□ 基准是经批准的按时间安排的计划（增减批准的范围、费用、进度、技术变更）
基准：范围基准、进度基准、费用基准、质量基准
范围基准 = 详细项目范围说明书 + WBS + WBS词汇表
□ 详细范围说明书是未来项目决策的依据
□ 变更管理权限：项目章程（Sponsor）；基准（CCB）；紧急情况（PM应急计划）；项目管理内的赶工、快速跟进来解决变更带来的负面影响（PM）
□ 有序的变更：了解?评估?准备方案?通知干系人?CCB批准/否决?跟踪
□ 价值工程Value Engineering （新产品） / 价值分析 Value Analysis （老产品）
   V=F/C Value = Function / Cost 通过优化成本提高价值；这个价值与项目绩效无关
□ 干系人分析是范围定义的工具，用来量化和排序干系人需求
□ WBS是面向可交付成果的工作层次分解；WBS组织并定义了整个项目范围；WBS是监控和规划的中心
□ 控制账户CA是绩效测量点；CA包括多个工作包；WBS/OBS的交叉点是CA；一个工作包由一个人负责
□ 控制账户 --> 规划组合 --> 工作包   工作包（80小时） WBS（4-6层）
□ PMI认为编制WBS和编项目管理计划，可使Team达到一致认可。帮助建立团队（凝聚力）Team Buy-In
□ 项目范围的几个文件：项目工作说明书（SOW Statement of Work）--> 项目章程（Charter）-->初步项目范围说明书-->项目范围管理计划-->项目范围说明书-->WBS-->WBS词典-->合同工作说明书（CSOW Contract SOW）
□ 检查是范围核实、质量控制的工具
□ 批准的变更请求来自：整体变更控制；利害关系者管理
□ 增值变更是经过变更程序批准的，用新技术降低成本；镀金是未经过变更程序批准的，范围或功能的增加
□ GERT – Graphic Evaluation and Review Technique 图形评审技术，是典型的CDM（条件绘图法 Conditional Diagramming Method 类似流程图） 有循环和回路。
□ PERT – Program Evaluation and Review Technique 三点估算法，比单点估算可靠
乐观持续时间 Optimistic； 悲观持续时间 Pessimistic ； 最可能持续时间 Most likely
均值 Means = (Optimistic + 4×Most Likely + Pessimistic)/6
标准差 Standard Deviation = (Pessimistic - Optimistic)/6
方差 = 标准差2 = ((Pessimistic - Optimistic)/6)2
标准差 δ=（Σ方差）1/2 = 方差总和开根号
-δ ~δ 68.26%   -2δ ~ 2δ 96.46%    -3δ ~3δ 99.73%
□ 压缩进度（关键路径）
赶工 又叫时间-成本平衡，通常增加成本，缩短时间 （非关键路径的资源用于关键路径）
快速跟进，增加成本和风险，缩短时间
□ 资源平衡 Resource Level，作用于非关键路径，时间增加（延期）；产生新的关键路径； 想减少资源过度分配！
□ 路径汇聚点，风险最大
□ 精度： CPM（单点估算）<PERT（三点估算）<蒙特卡洛Monte Carlo （多点估算）
□ BCP – Benefit Cost Ratio 收益成本比 大于1才是值得做的项目    Benefit,Revenue,Payback 不是Profit
□ NPV – Net Present Value 净现值 越大越好 NPV = 收入现值 – 支出现值 考虑风险
□ EPV – Expected Present Value 期望现值   未考虑风险
□ 成本分类： 生命期成本（Life – Cycle Cost）；收益递减规律（Law of diminishing returns）； 沉没成本（Sunk Cost）； 机会成本（Opportunity Cost）
□ 类比估算，费用最低，可靠性最差，快
□ 自上而下估算，较准确，耗时费工，成本高
□ 参数估算：工作量*单位数量历史费用
□ 三点估算 PERT
□ 初步量级估算 -25% - 75%
预算估算（设计阶段） -10% - 25% 
确定性估算（实施前） -5% - 10%
5 – 10 – 25 – 75 定律
□ 费用估算中 应急储备金；PM使用；是项目范围和费用基准的一部分，已知-未知风险
□ 费用预算中 管理应急储备金；高层支配；不是项目费用基准的一部分，是预算的一部分；处理未知-未知风险
□ 成本估算中的参数估算，是对活动费用的估算； 成本预算的参数估算，是对项目整体的费用估算。
□ 挣值技术 Earned Value Technique ，是实现值（EV），计划值（PV），实际值（AC）进行比较
□ PV – Planed Value 计划价值 BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled 在既定的时间，计划完成工作预算费用
□ AC – Actual Cost 实际费用 ACWP – Actual Cost of Work Performed 在既定的时间，实际已完成工作的实际费用
□ EV – Earned Value 挣值 BCWP – Budgeted Cost of Work Performed 在既定的时间点，实际完成工作的预算费用
□ BAC – Budgeted Cost At Completion 完工预算，完成整个项目的预算费用        BAC = 完工时的PV总和
□ CPI – Cost Performance Index 费用绩效指数 ： 每开支1元钱的价值   CPI = EV / AC = 预算单价 / 实际单价
□ SPI – Schedule Performance Index 进度绩效指数    SPI = EV / PV = 实际完成的工作量 / 计划要完成的工作量
□ CV – Cost Variance From Budgeting 成本偏差 CV% = (CV / PV) ×100%   CV = EA – AC
□ SV – Schedule Variance 进度偏差 SV% = (SV / PV) × 100%            SV = EV – PV
□ PC – Percent Complete完工百分比 PC% = EV / BAC
□ ETC – Estimate to Complete 完工尚需估算 剩余的工作还需要多少预算
典型偏差 ： 当前偏差代表未来偏差 ETC = (BAC - EV)/CPI
非典型偏差 ： 当前的偏差不会在以后发生 ETC = BAC – EV
□ EAC – Estimate At Complete 完工估算 EAC = ETC + AC
基于典型偏差 EAC = (BAC - EV)/CPI +AC = BAC/CPI
基于非典型偏差 EAC = (BAC - EV) + AC = BAC –CV
□ 项目成本 + 应急储备金 = 费用基准   费用基准 + 管理储备金 = 项目预算
项目预算 + 利润 = 项目价格
□ 解决复杂问题，用正式书面比较合适，正式谈话也可以
□ PMI质量理念：预防胜于检查
□ 质量成本： 一致性成本（确保质量的支出）：预防成本（QP+QA） ； 评估成本（QC）
非一致性成本（质量未达标而付出的成本）：内部缺陷成本；外部缺陷成本
□ 质量责任   高层对组织的质量负责
PM对项目整体绩效，三重限制有责任
执行者在项目中，对其负责执行的活动成果品质，有直接责任
□ 敏感性分析，评估风险对项目的最大潜在影响
□ 帕累托图（Pareto Diagram）80-20原则，概率直方图
□ 散点图，控制两个变量
□ 控制图（Control Charters）七点规则 边界是±3δ 
□ 实验设计，同时多个变量变化，好坏搭配比例设计
□ 沟通渠道 N×(N-1)/2 不要忘记PM本人
□ 风险责任
Sponsor是项目风险的首要承担人
总经理和高层对风险管理付最终责任
PM承担项目风险
职能经理承担部门风险
□ 风险审计人 审核 风险负责人
□ 在风险检测中，风险审计人检查风险应对效益
□ 与风险相关的合同条款是风险应对规划的重要成果
□ EMV – Expected Monetary Value Analysis 预期货币值分析
□ FP固定总价合同 Fixed-Price Contract 工作范围描述要详细
□ CRC 费用偿还合同 Cost-Reimbursable Contracts 工作范围描述只要功能描述
□ T&M 时间与材料合同 Time and Material Contract 工作范围简单描述
    范围未定义，工期短，时间紧，金额小的项目适合用该合同
FP   FPIF   CPIF   CPFF   CPPC T&M
买方风险   低 -----------------------------------? 高       |
买方管理成本    低 -----------------------------------? 高       |
买方范围关注度 低 -----------------------------------------------------------? 高
适用            买方优势     卖方优势    灵活
□ 积极风险 – 开拓、分享、提高
    消极风险 – 回避、转移、减轻
□ 找熟悉供应商 -- 风险减轻
   找供应商 – 风险转移
□ 干系人期望管理 – 沟通管理
   干系人分析 – 范围管理
   客户满意度 – 质量管理
□ 行贿 – 违背责任
   受贿 – 违背公平
□ 质量
   朱兰：质量是Fitness for use 80-20
   Crosby ： 0缺陷，1次把事情作对 
   Taguchi ： 质量是设计出来的
   Deming ： PDCA，85% 组织 - 15% 个人
   全面质量管理：工作质量 促进 过程质量 保证 产品质量
   6西格玛： 百万分之3.4
□ 质量保证（QA）为过程持续改进提供支持
□ QA 使用 质量审计 保证过程；   QC 使用 检查 保证结果（所以Delivery 是输入）
□ 贯穿始终：质量控制、风险识别、范围核实、对假设的制约和管理
□ 权利： 专家权利 --> 奖励权利 --> 正式权利--> 暗示权利-->惩罚权利
□ 授权的目的是帮助项目人员成长
□ 团队阶段： 形成（指导）--> 震荡（教练）-->规范（支持）-->表现（授权）-->解散（安抚）
□ 冲突来源： 进度计划 -->项目优先权-->资源-->技术-->行政-->成本-->个性
□ 冲突解决： 解决（WW）-->妥协（LL）-->与人方便（LW）-->调和（LL）-->撤退（LL）-->强制（WL）
□ 发送方确保信息不要少 ； 接收方确保正确理解
□ 沟通技术 Technique 沟通规划工具； 沟通技能 Skill 信息发布工具； 沟通方法 Method 利害关系者管理工具
□ 建议书是卖方提供的