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项目管理案例
东北制药集团VC项目
——成也VC，败也VC
案例讨论问题：
（1）东药集团VC项目（投资）决策的关键因素是什么？
（2）东药集团VC项目后来起死回生的原因是什么？
（3）你认为1997年东药VC车间停产的决策是否正确？
（4）你对“成也VC，败也VC”的总体评价以及本文对你的启示。
东北制药集团VC项目
——成也VC，败也VC
20世纪末，沈阳东北制药集团VC项目的生产能力约为每年1.2万吨，是国内第一大厂家，在世界排名第三。在沈阳东北制药集团的负债中，VC项目占有着相当的比重，因此，沈阳东北制药集团发生亏损以及后来的加强管理、走出困境都与这1万吨VC项目有关，用企业人士的话来说是“成也VC，败也VC”。另一方面，从世界市场范围看，华北制药的青霉素与东北制药的VC是中国参与世界市场竞争的两大战略产品，其中，VC项目又堪称是中国企业参与国际市场竞争的一个经典之作。下面就专门探讨VC项目的成败起落。
1．项目沿革
1.1 立项建设
沈阳东北制药集团VC项目于1993年立项，1993年4月15日动工，到1995年10月18日投产，时历2年6个月，耗资5.6亿元。之所以要上VC项目，是因为有利可图。到20世纪90年代为止，瑞士的罗氏制药公司一直控制着国际市场的份额与价格，其中当然有着不薄的垄断利润。按照1993年每公斤VC价格110元计算，由于每公斤成本才50元，那么，每公斤可赚毛利约60元。正是由于国际市场VC价格高，利润率高，而国内生产能力偏低，所以使得国内许多地方盲目上马VC项目，生产能力很快地达到了4万吨，造成了生产能力的过剩。东北制药也是在“上VC肯定赚大钱”这样一个背景预期下争取到VC项目的。
本来这种项目的性质应属于基本建设，但是，考虑到当时国家对此控制得很紧，按照基建项目难以得到批准，因此，沈阳市政府一开始准备拿钱支持，或者是靠银行贷款，但一直没能落实。在此情况下，企业方面想与外商合资，但后来合资也未获批准。作为解决措施，国家经贸委决定立一个“双加工程”的项目，计划由国家贷款投入5～6个亿。这样，一个基建项目就按技改项目上报了，而企业则增加了债务负担。
1.2 市场剧变
从建设本身看，VC项目是成功的：项目总投资没有超过概算，按期竣工，一次试车成功，1996年1月生产了506吨。问题在于市场形势后来发生了剧烈的变化。
由于当时VC产品价格好，利润高，所以，中国各地纷纷上马VC项目，生产厂家从10家增长到29家，生产能力猛增到5万吨，出口量也从1990年的4300吨增长到1996的2万吨，增长了3.7倍，从而打破了原来的生产格局(参见表1)。
由于市场出现供过于求，国内企业只好竞相压价，自己与自己竞争，挑起了全世界范围的“VC大战”，打破了原来的世界VC格局。于是，罗氏公司被迫应战，1995年开始第一次降价，从每公斤12美元降低到7美元。1996年又进行了第二次降价，降到每公斤4.6－5美元。在这种情况下，国际与国内企业都被迫进行调整，日本武田公司关闭了其在美国的工厂，国际上许多企业不生产了，国内也从29家减少到6家，生产能力从5万吨下降到2.5万吨。其中，中原制药厂从“七五”到“九五”历经三个五年计划时期，花费了近30亿元人民币，准备形成年产5000吨VC的能力，却一直没有实现正常生产。
表1 中国企业VC生产与出口的增长
|
年份 |
厂家 |
总能力 |
总产量 |
出口量 |
|
1990 |
10家 |
－ |
7000吨 |
4300吨 |
|
1993 |
－ |
1.5万吨 |
1.2万吨 |
9200吨 |
|
1996 |
29家 |
5.0万吨 |
2.6万吨 |
2.0万吨 |
可以看出，VC项目特点是直接参与国际竞争，当中国的产量只有2000吨或3000吨时，外国企业还不放在眼里，因为那在5～6万吨的国际市场中算不了什么。但是，当中国出口量达到1万吨时，国际大牌企业再也坐不住了。1995年10月18日，就在东北制药正式投产的当天，罗氏公司宣布降价，每公斤价格从12美元降低到7美元，后来盯住中国企业的价格一直降低到5美元。市场价格已经低于当时国内企业生产成本，这就使得东北制药一年损失近2亿元，连银行利息都还不起。
1.3 上市剥离
1996年东药集团公司争取到了股票上市的指标。1996年5月，VC项目随同东北制药总厂的资产一起包装上市了。然而由于发行股票仅仅筹集到2.5亿元，并没有多少效果，再加上国际市场竞争激烈，造成VC项目没有效益，结果成了股份公司的一大负担。于是，1997年底，股份公司再将VC项目以及其它若干项目共12亿多元的资产与等额的负债一起从公司中剥离出来，转到了集团公司。
1.4 改革转制
1997年东药集团共生产了3800吨VC，成本大约为每公斤60元，按当时的销售价格计算，每公斤要亏12元，总共要亏5000万到6000万元。如果按照万吨能力计算，那还要亏得更多。因为万吨VC能源、折旧负担太重，5.2亿元固定资产的折旧每年5000万元，另外，4个亿的贷款利息每年也要5000万到6000万元。1997年3月，VC车间停车了。因此，一些人认为，是万吨VC项目把东药给搞垮了。
到1997年下半年，市场价格开始反弹，逐步上涨到每公斤5.2美元至5.3美元。国内有一些厂家也开始复苏。这时的东药到底是应该保持“休眠”还是应该再上马，举棋未定。这时正值东药调整领导班子，新班子上任后，首先研究VC项目的出路，结论认为VC的生产能力需要进一步提高，降低VC成本有很大潜力。结果只投入了300万元的设备维修费就恢复了生产。
为了搞活VC项目，新班子狠抓了企业改制和管理。1998年1月，VC车间开始转制，成立了“VC公司”，原来的1300人全部“下岗”，再由干部进行选聘，最后上岗者为805人。此外，再加上原材料节约、能源的节约等，成本直线下降，后来达到每公斤41元甚至于39元。例如，降低原材料采购成本一年可达9000万元；能源产值率增加了30%，在产量增加的情况下，能源消耗没有增加（在企业总的能源消耗中VC项目占一半）；修理费大幅度降低；财务费用减少了1700万元；管理费用从6000万元降低到5000万元。东药还从西安一科研院所引进新技术，使得收益率从50%提高到58%。生产产量也直线上升，从每月450吨、500吨、600吨、700吨一直到月生产900吨到1000吨的规模。1999年计划生产1.2～1.5万吨。
通过1995～1998年的3年竞争，VC生产厂家从国际上的8家、国内30家只余下国际上的3家和国内的4家，竞争进入了相对平稳的阶段。国际上各个生产厂家达成默契，价格稳定在每公斤5.3美元（中方）和6美元（外方），市场具体分配情况是中国不超过2万吨，所占比例小于30%，日本武田占35%，罗氏占35%。从总的结果看，中方抓住了成本优势，迫使市场价格降低到每公斤5.3美元到4.7美元。实际上，东北制药还有降低成本的余地。
2．债务状况
2.1 到期状况
VC项目总投资计划5.6亿元，后经审计为4.2亿元。到目前为止，VC项目总的长期贷款为4亿元左右，流动借款3亿元。所谓长期借款主要是两笔，一笔是中行的1250万美元以及配套的1250万元人民币，另一笔是工行的2.7亿元人民币专项贷款。东北制药总厂一直为债务人。
现在比较紧迫的问题是，中行的1250万美元以及配套的1250万元人民币将于1999年底到期，这是一笔不可转贷的债务。工行的2.7亿元人民币债务已经从1997年开始陆续到期，1997年、1998年各500万元，1999年将到期1.5亿元，于2003年全部到期。这些已经到期的人民币债务有的已经偿还了，有的办理了一年半的逾期贷款手续。
2.2 资不抵债
表2 集团公司本部1998年资产负债表(亿元)
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流动资产6.5 长期投资1.2 固定资产7.8 其它资产2.3 |
流动负债11.4 长期负债7.0 |