转贴"管理软件的商业模型"--建筑企业信息化

公司存在的理由就是能够在法律规定下谋取合理的利润，谋取利润最核心的问题是管理者是否发现了自己从事行业的有效的商业模型。如果一个行业没有成熟的赢利模式，这个行业就是一个危险的行业，是不值得从事的行业。

在目前的管理软件行业，非常强调自己的功能和技术特色，技术是否先进从来就不是能否取得商业成功的关键，从这个角度来看管理软件行业，至少在目前的中国，的确是一个非常危险的行业。

因为没有发现成熟的赢利模式，所以很多软件公司总是不停的考虑我们是做产品，还是做项目，还是做平台，还是多种道路并举，这的确是很奇怪的事情。举个例子，有的公司大谈中间件如何好如何好，但中间件技术和商业赢利模式的关系从来不深谈，这样先进的技术又能说明什么呢？

现在很多管理软件公司发现一个项目机会点，又觉得自己有技术实力搞定这样的问题，在一个项目上也的确取得了成功，就这样进入了管理软件行业。

进来后却发现仅仅靠一个项目是很难赚到钱的，于是就做类似项目，然后又发现类似项目竞争很激烈，但自己一些用户有的实施完一个项目还想上别的项目，为了充分利用老用户商务关系就开发出一些产品，所以现在国内有一大堆规模不大，什么都能做的软件公司。

最后这些软件公司发现自己产品线过长，而且虽然产品很多，架构似乎不同，但解决问题在本质上是类似的，高度同质化的产品在内部不停地竞争，都需要从公司获取资源和养料，因而不能形成有效合力！

没有一个产品得到足够的营养发展壮大，都死不了，都活不好。软件企业无力维护，又不得不考虑裁并产品线。这在管理软件行业都是经常的事情。

在国外，有大量用户的管理软件成熟周期大概需要10年左右时间，SAP从成立到发布R2大概也用了10年的时间。相信中国管理软件不会比国外成熟得更快。

以ERP或PDM为例子，真正开始推销和实施其实还没有10年。国内主流供应商实施ERP最早大概是95年起步，那个时候计算机应用并不普及，ERP还叫MRP或MIS系统，而且很多先行者没有发展起来，成了先烈。

在中国管理软件市场上存在一些奇怪的现象一点都不怪，反而是合理的，没有成熟的商业模式，管理软件商的战略就在和用户搏弈过程中变形来变形去，总不能稳定和成熟。总体上呈现就是进入者多，退出者更多。

一个成熟的商业模式是能够稳定带来现金流的模式，而不是看这个软件公司现在的规模和实力。说句实话考察公司实力最重要的就是看到这个商业模式，和有良好商业模式的公司合作，企业信息化前景才有保障。

例如很多管理软件公司一直在宣传自己拿下多少大项目，也一直在强化内部打大项目的能力，希望靠大项目养活公司。

但管理软件由于涉及到企业管理行为和利益再分配，购买决策过程就不能不复杂，因此也就没有短平快签单和回款的可能。可以说用户购买时理性不理性对能否快速签单没有什么帮助，总之是一个典型的长周期产品。

管理软件周期长且不可控，合同回款周期也长，这样导致一个直接后果就是软件公司财务现金流很不稳定，这对公司管理而言没有太大的好处。一个公司在有现金流的时候很容易形成比较大的惯性支出，到了没有回款的时候就难以维持，所以业务都难以开展。

这个时候软件公司就只好一切管理行为围绕大项目回款转，几个大项目回款可以让公司生存，就可以挽救一个营销区域，就可以挽留住一个好销售人员，这都是目前软件公司管理活动中很常见的事情，但也的确是很可怕的事情。

这样的软件公司年年上演杀鸡取卵的短期行为很自然，因为不杀鸡取卵活都活不下去，谈什么发展？这点中国软件业和很多国内不成熟的制造业竞争没有本质区别。

有的人讲，那就通过尽量多签大项目，只要有足够多的项目就可以实现现金流相对平稳了吧？但实际上这种项目一般是年初列入工作计划，年中完成选型，年底前完成第一笔回款，然后就是靠实施回款，在目前国内实施回款更是典型不可控，因此软件公司都想办法提高首期款的比例，以降低自身回款风险。在这种情况下项目越多，现金流波峰波谷越明显，实现稳定的财务管理更是困难。

一个好的公司应该是可预期的财务现金流有一个平稳的基础值，这个值上有波峰更好。这个基本现金流至少可以帮助我们维持起码的工作运转。这个基本现金流就要求我们软件公司有一个可以带来稳定现金流的产品，这种产品应该是走量，成熟，价格不贵，有足够市场空间。

以ERP为代表的管理信息化市场为例，过去财务软件起家的公司现金流产品是财务系统，但现在没有上财务系统的公司很少，仅仅靠ERP项目维持较大的公司规模就非常困难，所以很多ERP公司不得不寻求通过服务收费解决问题，但服务收费又因为目前用户接受程度和软件商无力提供稳定质量服务而很难大量进行，所以很多公司财务状况是很不好的，说句难听的话，绝大部分管理软件公司仅仅靠自身造血能力，恐怕都是要关门的。

一个公司没有现金流产品，是非常危险的。但是现在越是没有没有现金流的公司越希望通过打大项目获得一大笔资金支持，进而脱离困境，但这将是徒劳的，无非是在某个时间段内因为大项目获得喘气的时间，但如果不能利用这段时间发展出成熟的商业模型，软件公司无非是多苟活几年而已。

我们可以分析一下大项目的特点，大项目就是突发事件和不可预见事情多，管理风险难以控制，这样软件公司就很难形成固定的工作节奏，员工不断响应临时的事情，对一些核心的事情思考连续性和深度都不够，最终缺少长远发展动力。

没有现金流产品的软件公司销售队伍管理难度也很大，销售经理业绩只能靠几个大项目，销售人员容易出赌徒心理，容易出短期行为，容易对收入不满意而跳槽，最终企业没有稳定的人员维持。

为了获得现金流，软件公司也就纷纷自救，在现在的中国市场上也呈现出了几种典型的商业模式，比较遗憾的是，几乎每种商业模式都不是很市场化，可以看作是临时性策略，不是可以长期维持的生存之路。

第一种是傍大款型。这种公司往往是国家一些特大型企业内部IT人员成立，利用行业背景成立公司，甚至和行业公司相互持股，利用内部身份推广，在行业内通吃通杀，而且价格有保障，甚至是很有保障，大家都比较舒服。

这种公司在行业内站住脚了，会再逐步向外扩展竞争，不过由于内部太舒服了，到了真刀真枪的市场未必能做大。

第二种是自主+代理型。这种公司往往是自己研发产品做市场，并想通过自主产品做大做强，但自主产品根本无法养活自己，所以利用积累的客户资源做一些国外产品的代理，赚取一定的利润，而且代理积累下来的商务关系也可以用于做自主产品。这些公司通过代理学习先进运做模式，通过自主开发积累能力，应该有潜力成为中国信息化市场上的主导厂商。但这种公司难在如何处理好和国外产品的竞合关系，如何避免沦为国外产品的专业代理，因为代理成熟产品可以获得利润比自己走出一条路要高也要容易得多，也许赚到钱的时候也就是创业理想消亡的时候。

第三种兼职型。这种公司往往是学校所办，核心员工具有双重国籍。在学校拿基本待遇带学生，在公司赚外快，怎么做都不会亏。而且还可以利用学生资源免费做项目，实际上是一种不正当竞争。这种公司研发能力在单点上很强，但缺少连续性，就是因为在目前国情下，承担核心工作学生一般不会选择留在导师所在公司。这种公司将长期存在，但不会做得太大。

第四种商务型。这种公司其实什么都不做，但什么都卖，其实就是一拥有非凡的商务能力的皮包公司。这种公司一旦发现机会了马上找一些小软件公司产品，低价收购后高价销售，这些公司往往活得很快活，因为他们拥有垄断的资源影响力。这种公司在任何行业永远都存在，但不能对中国信息化事业带来根本的影响。

第五种市场项目+政府项目型。这种公司以市场拼搏为主，但为了生存他们花费很大精力去做政府关系，以利用政府关系获得资金扶植或者项目。这种通过行政力量降低整体商务成本的做法也很普遍。在市场不成熟的情况下，国家的钱不拿白不拿，只要不是拿了也白拿，产品逐步能够成熟，逐步发展壮大，这种公司也会成为中国信息化市场上一只重要力量。

第六种本地服务型。这种公司没有复杂的背景，但选择一个企业密集的地区，深入下去，就近服务，走低价路线，回避复杂竞争，在一个地区内做得有身有色，在一段时间内还是可以获得良好收益。但这种公司如果不参加大公司项目竞争，和各路对手全面交锋，能力也很难真正提高，也无法承担中国信息化市场发展重任。

第七种是渠道型。这种公司只做产品，有的还负责服务和技术支持，而且产品低价给代理，把利润让给代理，由代理去发财，通过走规模赚钱。

不过在前文中已经分析过，走量的项目不会金额巨大，也不会形成行业影响力，不能全方位参与高端市场竞争的企业也不会成功。

以上七种就是我们目前软件公司现在在市场上的主流的商业模型，客观地说这些商业模型都不能有充分说服力吸引大批最优秀的人才加盟。这些商业模型都看不到愿景，都是生存模型，这样的层次只能是一两个技术天才和一两个营销高手带领一帮不成熟的员工一起支撑着一个公司的梦想，但愿不是空想。

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