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首先介绍一下公司结构，我们的总公司拥有多个子公司，各子公司各有所长。其中海外公司经营海外和涉外业务，海外业务分布于香港、新加坡、马来西亚、阿尔及利亚、澳大利亚等地，涉外业务则是外资在中国投资的工程。海外公司依托总公司的资质和实力擅长于承揽业务和大局的经营管理，但缺少足够工程具体实施的的管理和技术人员。例如海外公司于2003年进入阿国承接的第一个业务是相对比较简单的住宅工程，在承接到该业务后在总公司的其他子公司里借调各种人员包括项目经理，组成项目团队负责工程的具体实施并只对海外公司负责，海外公司独自承担该项目的风险与利益。
本酒店工程则是海外公司于2004年11月在阿承接的第二个业务，具体负责承接该业务也是之后直接主管该工程的是海外公司驻阿经理部，由于阿国类似工程经验显示本交钥匙的酒店工程实施过程复杂，难度很大，于是海外公司改变之前只借人独立负责实施的模式，选择与总公司下属建筑工程方面实力雄厚的子公司按海外公司51%：建工公司49%的股份制合作经营，二者的分工设想是“海外公司主外主大局，建工公司主内主具体”，即海外公司负责国内采购的设备材料采购、发运、翻译聘用、项目经营过程中大的方针决策、对业主等外方的重要沟通等；建工公司负责组建项目团队，负责工程现场施工实施等。工程实施至今这个分工设想得到了部分实现，但事实上内与外、大局与具体本无明确的界线，而且是相辅相成互相影响的。
1, 组建团队
2004年12月初，建工公司开始组建项目团队，首先提名项目经理，海外公司对该项目经理进行考察后予以认可。然后由项目经理负责组建项目团队。拟组建的项目团队主要架构如下：
（注：未包括翻译）
可以看出这仅仅是一个国内常规工程的土建和机电施工团队架构，而实际上土建副经理、主任工程师和1名助理工程师因为薪资与望值相差较大而未能就职，导致被迫事实上将唯一一名助理工程师提为主任工程师，项目团队中层的缺员导致后来工程启动后大量工作缺少合适的人去完成，工程举步维艰。薪资问题是缺员的根本原因，当时具体的薪资比较模糊，薪资标准主要参考海外公司在阿第一个住房项目的标准，该标准低层管理人员会比国内同等职位高1/3~1/2左右，中层管理人员仅与国内同等职位持平，而项目经理甚至比国内项目经理的实际收入还要低。那个住房项目也因此找不到合适的项目经理，已经换到第3任，而中层管理人员更是匮乏。而本工程就职的项目经理和中层多是从长远的职业发展前途考量才接受的。
经理部传递的信息称本工程设计方提供的结构图纸达到可施工程度，但机电和装修需要进行细化设计。于是项目经理在组建团队时便希望能够寻找到具有细化设计和施工管理综合能力的人员，但是一来国内鲜见要求细化设计与施工一体的工程，自然缺少此类人员，加之薪资水平低根本不能吸引设计人员导致该设想根本无法实现，所以最终召集的是一批以施工能力见长的人员，大部分人员年纪在35岁以上，这部分人员外语基础几乎为零，电脑水平也仅局限于简单的使用。后来在工作中这部分人员几乎没有对外工作能力，对内工作也缺少足够适应新环境新要求的能力，经常套用国内经验导致麻烦不断。
除了薪资偏低的致命伤，项目经理自身缺乏足够的号召力也是难以找到优秀的团队成员的一个症结。项目经理在承接本工程之前未能建立一个稳定的核心团队，在接到本工程任务后只能临时拉人入伙，虽然有人力资源部协助，但也许可以找到更合适的成员但是根本不知道对方的存在，而发现的人选也会因为彼此缺乏了解而不敢贸然决定甚至有一些最终拒绝。
由于海外公司、建工公司、项目经理、项目团队成员均十分缺乏对工程本身以及工程所处环境的了解，对项目团队抱有试车的态度，寄希望于项目团队自适应能力，以及在了解了工程状况之后适时对项目团队进行调整。事实上也如此，鉴于最初组建的项目团队在之后的工作中不能很好的满足工程的要求，在2005年11月根据前期经验教训对项目团队进行了调整，调整后的项目团队对满足工程要求的能力有了较大幅度的提高，是怎样的经验教训又是如何调整的将在以后的文章中详细介绍。
2, 生产、生活物资准备
2004年12月中旬项目团队基本组建完成，这时也得到了工程的建筑、结构、机电图纸，虽然都是法文标注，但是基本的图表语言是通用的，所以大体能掌握工程的基本信息，在此基础上首先要做的事就是进行工程比较详细的施工组织设计，而其中最重要也最紧急的事就是材料、设备、食品等生产和生活物资的准备，因为从中国到阿尔及利亚的海运时间需要2个月，国内装箱报关发船和阿尔及利亚通关卸货共需要约1个月，再加上采购一批物资需要月1个月左右，也就是说即使马上开始开始采购，运抵现场将是4个月之后了。
生产和生活物资的计划以住房工程的物资准备经验为蓝本，根据本工程的情况进行调整，钢管600吨；各种扣件按常规比例总共10万只；两台分别为
厨房用具、食物由厨师负责提出计划，食物方面主要有各种调味品、大豆、蘑菇海带豆皮等干货……国外的食物跟国内大不一样，阿尔及利亚是伊斯兰宗教国家，没有猪肉，这对习惯吃猪肉的中国人来说是个折磨，主食面包棍、皮萨等也非中国人所好。由于在食物方面准备比较充分，而且阿国有中国商店可以补充供给，因此虽然比在过呢要吃的单调、吃得差，但是在这样特定的环境下还是可以接受的。
药品也是一个重要的准备内容，找医生开了日常用药的清单，感冒、消炎、止痛、外伤等等用药不一而足。
娱乐设备不可或缺，在孤独的国外漫漫长夜需要靠它们来度过，电视机、DVD机、影碟、卡拉OK机、新旧书籍、棋牌、篮球足球等体育用品、健身器材……
在确定物资计划后生产物资主要由海外公司负责采购，生活物资则主要由项目团队成员负责采购，最后在1月末汇总装集装箱发运。
3, 确定劳务分包，寻找钢结构、幕墙分包
国内工程通行劳务分包的管理方式，在阿的很多中国公司承包的工程也都是采用劳务分包的做法，本工程一开始就计划劳务外包，这一部分工作主要由海外公司负责操作，期间项目经理和施工员配合对候选劳务进行了技术考核和考察，2005年1月确定了劳务分包。
由于钢结构和幕墙特别是钢结构需要与主体结构同步施工，因此也必须尽快确定分包商，1月初组织了一次钢结构招标，通过结构招标即大致了解了所需要付出的成本，获得了相关的技术重点，也初步确定了候选的分包公司。幕墙则仅将图纸提供给一家幕墙公司，并无太大进展。后来的现实情况是钢结构在2006年2月才最终确定分包商，幕墙则在2006年4月才初步确定分包商，至今尚未签订合同，工程进展之慢超出国内常规情况下的想象极限，目前音乐厅厅正在施工屋面结构，而酒店正在施工总工28层中的第10层。
近期现场全景
回顾在国内准备阶段的历程，即缺乏对工程和工程所处环境的充分了解，项目团队也缺少丰富的类似工程经验，在团队的架构上没有能够搭设一个满足工程需求的团队，导致在之后的工程实施过程中吃尽苦头，算是交了一笔学费。从很多中国公司在阿承包工程的经历来看，从国内走向国际的学费是不可避免的，很多在阿的中国工程总承包公司的第一个工程都是亏损，例如某公司一已经竣工的酒店工程亏损达上千万元人民币。本工程到目前尚有微利的希望，更重要的是通过迈向国际化的第一个工程可以锻炼出适应国际工程的人才和团队，在之后的国际工程中将能够得到回报。现在国内的竞争日趋惨烈，世界趋同，中国的大门也渐渐对全世界开放，对于大型企业，只有在全球平台的竞争中取得胜利才能继续生存和发展。