看PMO的现状[原创]

从目前的PMO在国内企业中已开始有初步的实践和不同的做法，根据个人的接触所见，感觉上主要分三种角色形式存在：

1、             作为PM的协助者角色

A 成立的背景：公司内的项目性工作越来越多，公司上层发现在所有项目的实施过程中许多类同的工作占用了项目项目大量的时间。一来影响项目项目专心于项目管理工作，二来大量接近日常事务性的工作在项目经理角色中完成也大大提高了项目的管理成本。为了减轻PM的负担，使其专心于项目的核心工作，同时也减低项目管理的成本，自然产生了这种PMO的架构设置。

B 组织架构模式：

C 所发挥的作用：协助PM完成所有事务性的工作，相当于PM秘书组。

D 生存状况：在国内，此种形式发现是在萌生的过程中。个人认为，该形式的PMO大多数在项目管理开始萌芽的企业中存在，并随着公司内项目管理的成熟度提升而弱化，并消亡。

E 生命价值：在公司中资深PM人员较缺乏的状态下，许多PM会被委派多个项目同时管理。在该状态下，PMO可以在PM（有点类似PMBOK中的PMO主任）的方向指引和任务分派下完成部分PM的工作。一来可以减轻负责项目群的PM的管理压力，二来可以迅速为公司培养大量的PM后备人才。

2、             仅作为追踪者角色

A 成立的背景：组织中开始大量产生项目，项目管理在企业发展中的重要性也愈来愈被重视。公司项目管理的状态与上一背景也非常相像，处于项目增多，而公司的项目经理数量不多，且成熟度有限。高层领导为了加强对项目进展和结果的把握，希望建立一个统一的汇报机制，并通过该机制间接控制项目的进程。因此，该PMO形式就应运而生了。

B 组织架构模式：

C 所发挥的作用：在公司项目愈来愈多的情况下，通过一个外部的团队来统一追踪各个项目的进展，从而可以综合了解所有项目的进展情况，同时也给了各个项目的一个压力，类同于监督机制。

D 生存状况：该方式在公司开始建立初级的项目管理时，作为比较有效的手续逐步增多。很多第1种类型的PMO形式也在向这种方式转化。

E 生命价值：作为PMO的成员不需要具备大多的项目管理经验，项目管理的主导权仍在PM手上。但对于高层，因为多了一双眼睛，使得他们会更容易把控所有项目，出使项目经理不得不需要更专心的控制项目的进展。

3、             作为PROJECT的规划和追踪者角色

A 成立的背景：公司在长期的大量的项目管理中逐步建立和完善起来的一种PMO形式，类似上次沙龙中通用公司孔争昕经理所介绍的通用的PMO形式。

B 组织架构模式：

C 所发挥的作用：规范公司所有项目的管理，并同时追踪所有项目的进展和交付情况。同时负有指导和帮助PM顺利完成项目规划的作用。在该公司中已存在大量较成熟的PM，通过PMO的帮助和指导，提升PM的管理水平，以帮助PROJECT的顺利结项。另外还具有一个非常重要的作用，就是项目组织过程资产的积累。

D 生存状况：这种形式在成熟的项目管理组织中被建立并成功实践，成为组织中非常重要的一种架构，帮助企业建立牢固的项目控制机制。但，也在许多项目管理初步开展的企业中尝试使用，并因为并不具备成熟的PMO管理经验和项目经理的资源，在初期建立后成效不大而不得不被淘汰。

E 生命价值：作为较成熟的项目控制手续而存在，并通过成熟的经验传承帮助到各个PM，使项目的进行更具可行性和降低操作风险。同时为企业不断积累和更新项目管理经验，为组织保护了经验的积累的成果。