一直以来对于项目管理办公室(PMO)比较感兴趣,主要是由于目前随着企业业务的增加,很多企业都是多项目管理.业务分化更加细致,在时间\成本\质量上的控制和协调中出现了许多问题,比如资源的调配/人员的调配,任何项目经理都希望获得最好的装备.
如何有效地解决好这些资源冲突呢？ 如何有效管理好项目之间的相关性呢？ 这就是时下流行的项目组合管理(Project Portfilio) 要解决的问题.简言之，项目组合管理就是要结合企业的业务战略，以业务价值做为KPI来确定是否可以立项、项目优先级别如何排定、如何建立项目组合、项目资源如何调配并及时监控/调整项目组合，最后是以项目组合为单位跟踪/评价项目的业务价值实现情况并持续改进。
这大部分由项目管理办公室来负责。但其职责又不仅仅是这些，它还需要承担建立企业项目管理标准/流程/工具，并对项目经理培养、项目管理文化建立负责。而在我国这三个方面还是新生事物,在实际中的形式主要表现为以下三个方面(与理论所界定的PMO还有些距离):
1. 投资/发展决策职能型
对于企业的投资/发展进行可行性分析并主导投资/发展业务项目的开展。典型代表是上海通用汽车。
2. 重大项目运作中心型
对于公司的重大项目进行管理，指派项目经理、组建项目团队。典型代表是华为。
3. 项目管理办公室初级阶段型
这种类型比较接近西方PMO研究所定义的初级阶段: 建立企业的项目管理标准/流程/工具，具有项目立项权，对于项目进行优先级排定，负责监控项目群的状态并向管理层提交报告，以及针对企业实际定制项目经理培养计划并执行。典型代表是联想国际信息产品(深圳)有限公司。
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