第二天一上班，老杜就在桌子上拿了张支票给我，我一看整整13万。顿时明白了他的意思。这钱当真是不拿也不行，拿了也不行。;
晚上跟老婆说这事，老爸老妈也在跟前，那张支票就在桌上放着，我心里清楚，这张支票即代表着老板对我的信任，同时也代表着这是一种买断，但我却不能不要和拒绝。还是老爸最后做了定论：“拿都拿了，就好好干吧，做出成绩来，对得起自己也对得起别人。”
那13万我让老婆去把房款尾数结了，自己主动写了张欠条给老板，我还是希望能清楚一点，尽管大家都没提这笔钱怎么还，什么时候还。那时我的工资是多少，我们还都没有提过。
我开始逐步整改，问题实在太多了，而且我已经注意到最欠缺的就是人力资源，老板简直就是CPU，忙个不停，底下的人个个也很忙，但效果非常差，说穿了就是没有执行力。我开始制定架构图，定位部门分工和职责，规划信息流程，但这些除了给老板看过后，一份也没有发出过，因为发了也等于白发，我只能采用最原始的手段，先挖好坑再种萝卜。不过我将工作慢慢向开发部倾斜，因为那里是源头，再加上我们刚刚开始做出口，很多样品要做，公司没有自行开发软件，找了专业开发公司，于是这方面的沟通工作我就主动接了过来，同时开始给老杜强行洗脑，一定要自己建立开发部，只有这样才能争取时间，令自己主动一点，这个观点我只用一句话老杜就接受了，就是绐终用客户需求导向。
就在这个观点下，开了几次会议，重点就是明确思想，我帮他们做了一个链条分析，大致是一个产品从客户开始选样到生产这样一个流程，然后什么时候由那个部门输入，什么时候输出那些信息到那些部门，一点一点象培训一样，那段时间车间也在赶货，晚上9.00到10。00讲一小时，这是老板规定的，我尝试了一个星期后，取消了他，理由很简单，没有一个人可以接受疲劳作业，既然是培训就要有效果，后来就改成星期二和星期五的晚上7点到9点，不过培训效果差强人意，基础太差是其中一个重要因素，这里的人很多仅是初中毕业，为此我头痛不已。
我开始规划流程，清楚定义每一个部门分工、职责，信息反馈的的渠道，希望通过这些能改变一些现在混乱的局面，文件发下去了，每一个文件我都仔细开会一条条来讲解，对此我充满希望。
    但希望越大，失望越大，在这些习惯用脑记事，用嘴说事而不愿做记录的人身上，这些文件发下去的效果等于零！
公司的运营成本却是越来越高，终于有一天，老板娘惊呼：“怎么这个月用了这么多张纸？”说者或许无意，但我却听到清清楚楚。
我终于开始明白，表面上一切为改革所需的资源都是开放的，但实际上在还没有开始有所见效的时候，阻力已是早已出现，甚至他一直都在，只是没有被我发现罢了。
搞计划的那个朋友也有些灰心丧气，手上没人可用，一天到晚从头跑到尾累的半死却收效甚微，表面上我们的培训工作，意识灌输红红火火，实际上却全是样子工程。
只有换血了，在我们又一次想从所有员工中提一个物料员却无人响应，无人可找时，我下了这个决定。但还有一个问题需要解决，就是如何让老板，实际上就是老板娘知道，什么才是正确的，什么才是必需的，什么叫创造效应和价值的，而不是盯着以前做这个岗位的人拿着什么工资，今天这个岗位的人拿什么样的工资，而是要看因为工资的不同，这个人能带来什么改变和效应。
这次换血居然差不多用了一年，一年的时间，停停走走，反反复复，除了电脑里的文件增多了之外，变化并不是真的很大，亦有很多人招进来之后，受不了这种工作环境而离开（我们没有星期天，没有相关的行政制度这些，一切都是混沌状态！）
我也急，但我知道还差一步，还差一个机会，我要把这个机会用到最好的时间，好比打一局树梭哈，我已经拿到了最大的牌，但能获得多少，还要看布局如何。换而言之，我清楚知道工厂里的问题，虽然没有爆发，但它是一座沉睡的火山，随时有可能醒过来，而我就是要等他爆发，这样我才能冶标，而不是冶本，否则，特别是老板娘，不给她心痛一次，永远得不到彻底改善的机会。
2005年春节前五天，公司要放假了，老板娘悄悄进了我办公室，四下看看无人后拿出两万块钱，说这是老板的意思，当是奖励。杜总的为人再一次得到了验证，我的判断是对的，在私企老板中，他很优秀，当之无愧，十年的工厂尽管管理方面不尽人意（没有得力的手下可以帮他），但仍然能够维持和生存，跟他的为人大有关系。
我看着那一堆钱，给杜太讲：“太多了，我不能要，我才来一年，你们就给二万，那明年呢，给多少？给的少，我会心里不平衡的，这样不好。”杜太很吃惊，她估计没有想到有人会拒绝。我趁热打铁：“杜太，我能来这里就是因为相信杜总，在我来看，我必需做好工作，拿这些钱才会受之无愧，何况做人做事将心比心，我房子的事也是你们主动提的，我心里有数，你们把我当自家人，我也清楚，所以这钱我更不能拿。”杜太的眼泪当时就流下来了，我从那2W块钱中拿了五沓，把剩下1。5W装回她袋子里：“杜太，相信我，等工厂真真正正搞好了，见到效益了，你再给我钱也不迟，现在新工厂投资这么大，先收回成本再说其他吧，这五千块当是留给我过年用就行了，不够用我再找你们，还有记着，现在公司开销成本大我心里清楚，但是我不会乱花公司一分钱，这些是必需的，希望你能明白。凡事有个过程，有些事急也不急不来的。”杜太急着把钱钱往出拿：“这钱你必需要收下来，不然老板又以为是我个人的意思了。”我笑了：“你把我原话转告吧，我知道杜总是个好人，但拿这钱我也要拿的心安理得，他会理解的。”
其实我一直都明白，就在这段改革的的反复过程中，已经有一些风言风语传出来，比如什么搞了这么多人来，问题还是一些有，甚至比以前更多，只会花钱不会挣钱，什么某某人很能，现在不是也搞不好之类，而有些就是老板娘自己传出来的。六
女人都短视，我不是大男子主义，但有远见的女人，我三十年来也没见到过。
我用1。5W来跟老板娘换个信任，既然你短视，那我就只能用最直接的办法。-质
过完年，公司开始做风扇的控制板，结果一批货出了问题，到客户手里对不上位打不到螺丝，当然开发失误是主要的，老板娘就把这事归到那位开发工程师身上，要罚款，为这事，我跟她产生一场激烈争论。-
老板娘：“黄工做事太差劲了，这也搞不好，这次一定要处理。”
我：“处理是要处理，但我们应该想想问题产生的原因在那里。”
老板娘：“还有什么原因，水平不够喽，要不怎么能搞错？”我反问：“去年有没有出问题？”“去年也有，但没这么严重。”“那你知道问题在那里不？为了广交会做样板，黄工一个人天天加班加到11点多，一个月差不多布50款以上的线路板，公司就是找了一个人帮他配样板，没有人验证，样板做完了就生产，不是我帮他找客观理由，而是这种情况他能不错才是奇迹。对事不要对人，而且不要动不动就把所有的事情推到一个人身上，我们自己也有很大责任。”我有点动了火气，老板娘是说白话的，她那种语气我无法写出来，反正就一件事她已经把黄工这个人看得一文不值，这种态度我从心里面非常反感。
我接着说：“一年前我就说了，要成立工程部做开发验证，别以为遥控器是小东西，简单化，该有的人员和程序一定要的，结果呢，你说工程部招来那个人没有用，天天闲在那里打电脑，硬是在我不在时把人家辞退了，我虽然没说什么，但你明白不明白，你当时的做法就是今天的后果，如果你说要处罚黄工的，我没有意见，但对他的处罚应该只是你的一半才对。”
杜总一直都在听我们说，我是越说越上火：“杜太，你天天在厂里大事小事全要过问，OK我理解，因为厂是你的，但你仅是因为一件事去处理一件事，有没有想过造成的根本原因是什么，你的这种做法永运是救火运动员，除了这些什么也不是。黄工这件事情，我今天就把这话放这里，你可以让他写一个报告，看看我说的在他来讲是不是客观事实，做为一个老板或者是高层管理，你为你的手下创造了什么样的工作环境和资源，在你想处罚他们的时候，第一时间先想想这个！“
我调转话题：“杜总今年主抓市场，而且开会也不至一次说过，我们的竞争对手是什么样的改变，而我们自己呢，如果还抱着老观点，老思想不放，搬了新厂，随着固定费用的增加我们只能消失的更快。“
杜太想说什么，被杜总直接制止了。我接着说：“杜太你别介意我把话说的这么重，如果我就是来这里拿一份工资，打这份工，我什么也不说，你老板爱怎么办我可以不管，但我不是，你们也不希望我是，我是希望你明白，想要得到一个好的结果，我们需要什么样策划，今天公司的定位是出口业务，客户对产品质量的要求附加要比国内的高的多，相应我们产品的附加值也高得多，如果不从设计，生产，供应商几个环节去控制，客户将不会对我们信任，你凭什么让客户信任？杜总也清楚，前一阵来的那个德国客户，为什么看了厂扭头就走，因为我们什么必备的部门，人员都没有，凭什么让客户信你，就凭嘴巴讲，相信我，我可以做？？？那是不可能的事情。就算做了第一次，也不会有第二次。”
我一句话比一句话重，杜总的脸色很难看，杜太一句话也不说。我把话头转向杜总：“杜总，一直以来有句话我一直想说，今天就趁这个机会，我知道你很信任，我也谢谢你给我这个平台让我发挥，但我不是神，我也是凡人一个，工作中我更需要有人能够执行和配合，有一个观点你和杜太始终没有改变，就是喜欢一个人把事情从头跟到尾，这样我们做事永远都不会系统，也不可能，因为一个人始终精力和能力是有限度的，我们需要的是团队，一个系统，每个人都能在这个系统里规范的去做事，而不是东一榔头西一棒锤。黄工这个事情充公说明了这点，如果我们有一个开发产品验证的程序，这个事情早在开发设计出来生产之前就可以解决，我们可以算算这批退货导致的直接损失就远远超出了我引进三个人员的工资，而潜在损失还没得算，比如客户的信任度，被影响的订单等等。”
老杜直接打断了我的话：“你可以规划这件事情啊，这本是你的工作范围。”
我盯着老杜，亮出我的底牌：“当然可以，前提就一个，我要换血。成立那些部门，需求那些人员我都心里有数，前提是希望你们清楚，因为要得到这个结果，我们就必需要先投资，就象我们搞新工厂一样。而这些就是人力投资，杜总你还记不记得我们上次去京*（是我们同行，韩国厂）别人工程部有近二十人，这些就是你在别人生产车间里看到直通率99。8%，客户投诉率万分之一的保证！”
杜太又想说话，老杜把眼一瞪，她又缩回去了，老杜对我说：“我明白，新工厂就要启动了，我心里有数，梁*，我早都说了，一年内我可以分文不赚，给你们来打好管理基础，引进人员，工厂搞那么大，需要增加成本是必需的，如果我看不透这点，我就不必搞那个工厂。”紧跟着他对杜太说：“你几十年的老毛病还是改不了，看事看表面，梁*说的这些你听进去多少？这才是真的好伙计，你天天说我不给你面子（老杜经常当我们面吼他老婆的~0~）你这种做事风格，谁都不会给你面子。”
那天争论后，我把早已准备好的部分规划，人员配备，工资方案拿给了老杜看，老杜一句话：“你去办就行了。”杜太一直在跟前看着，我看得出她想说话，可老杜和我谁也没给她机会说话。
渠道挖好了，就差引水入渠，而且我清楚老板娘虽然暂时没有话说，但她一定还在看。
有一句老话，我觉得很有必要提一提，这句话就是：这个世上分三种人，一种人是先知先觉，一种人是后知后觉，还有一种人是不知不觉。
事实上，先知先觉的这部分人很少很少，绝大部分是停留在后知后觉和不知不觉这一段，
海尔张瑞敏现在天天在强调危机论，华为任正非也在天天喊危机论，他们就算不是先知先觉的那一类，但因为他们经常会看不到危险，而却更危险。定时炸弹什么时候才是威力最大的？？答案是他没有爆炸的时候，因为没有人知道他的破坏威力有多大，带来的损失有多大，当他爆炸了也有就那么回事，这世上还有什么不能过的坎呢？
我们的很多私营、民营企业里其实上是埋了很多定时炸弹的，做为任何一个老板，他是第一时间会察觉的，不管他是什么思想，什么学历，但知道有问题和知道怎么解决问题是两回事，是以在我们身边会经常看到一些企业在改革或市场竞争产生变化时倒下。
上面有些朋友认为私营企业关心利润为重，我个人认为一点错误也没有，任何企业的前提都是要获取利润，有了利润才能生存，千万不要本末倒置，为了改革而去改革，而忽略了企业的本质行为---利润。
屈洪波为什么在科龙会失败，这个被称为中国营销第一人在科龙的步骤大家有目共睹，唯一的失败就是他没有把花掉的钱所带来的未来效益转成利润期望而令董事层丧失了信心。当然做为一个股东非常多的公司，内部关系极其复杂，我想这种大环境下，屈洪波或许也有心无力，而且屈洪波就算不在科龙做，他依然有他的派特，他为科龙究竟投入多少精力多少能力，只有天知道。
这些都是中国企业的现状，我们不缺先知，也不缺后知，缺的却是那种基本联系人与人之间的扭带，那就是信任。温洲模式近几年在国内管理层里探讨很多，任人唯亲真的是一件坏事吗？未必！
别在把决定权交给你的老板，这是我的观点，如果说这个老板目光短浅，导致你难以发挥，那么你为什么要去他的公司？择业很重要，选一个可以忠生为之效力的企业或人更重要（对于我们这个年纪的人来讲），这点在当初的选择中自己就要慎之又慎了。如果你在这方面可以坚定了自己的想法，那么后面所产生的一切问题都可以有法可对，否则，一旦想法有了动摇，所有产生的问题都将成为阻力，久而久之就成了打退堂鼓的理由，而且非常充分！！

这个肯定是错的，“女人都短视”这世上肯本没有这么绝对的事情。我倒是不否认肯定有很多有大抱负的女性。不过现实生活中我还真的没见到，这个也是事实
其实我早发现了一个事实，在两公婆共同管理一个公司的时候，往往是一个红脸一个白脸角色。别看我们老板在公司时从来不给杜太面子，但实际上这个女人扮演的角色绝不简单，呵呵，不然的话，我用得着费心机要跟她做好沟通工作？？？？要知道我们写N份文件，在老板跟前提N个建议，绝不如她老婆晚上在床上跟他说一句的效果，我要是不明白这个道理，早不用混了，呵呵。。
呵呵，对于文中所产生的一些修饰或是形容的语论，得罪了一些朋友或是女性的话，还请原谅，因为这些并不是我写此文的本意，请多包涵了。
告诉大家,其实在家里,我全听老婆的,她不给我抽烟,我就没得抽,唉,这日子过的.

PE工程师到位，品质主管到位，一个个行政架构搭了起来，原来公司的食堂只有十几个人吃饭，瞬间变的有二十几个，老板娘老是在吃饭时嘟囔，我只是给她说，让这些人专心于工作，而不是去想那些工作之外的事情。勉勉强强算是制止了他。-
风扇板是季节性销售的，为了弥补前期的一些失误，我亲自跟业务人员去客户那里了解情况，然后带了三款新的开发任务回来，回来后又安排了一个内部会议，重点布置这项任务，要求全面做开发和工程评审，一个星期后，我们带着三款开发好并附有测试报告的样品交给客户，对方很谨慎的下了一点单给我们，但看得出对于我们的速度，他们很惊讶。
试产开始每个MODEL500套，这对于风扇来说是很少的量了，但对于我们来讲却很重要，因为如果再出问题意味着我们可能将永远失去这个客户，在回来的路上，我就把电话打进了每个部门，对新产品马上开始制定工艺流程和操作指导，这次我一定要把以前那些无序的生产模式彻底打破。
1500套很快生产完毕，由于前期准备工作充分，三款产品的直通率都在98%以上，这是公司从没有过的事情，而接下来我又派PE去客户现场，了解对方的装配过程中会出现的问题，全面记录带回整改，
初战告捷，对方客户对我们这种服务态度和供货的质量非常满意，很快5K、10K的订单就下了过来，我安排工程部和制造部、品质部开了一个短会，制定了信息反馈的流程，全面正式铺开生产。在车间我安排工程部进了一点点改造，由于车间是计件制的，员工全用60W大烙铁执锡，这一回全部改为40W，相应的用的锡钱也让工程部进行了调整，而这些就是从客户那里带来的信息，我们的产品比较容易起铜箔。虽然不影响使用，但却证明工艺不够精细，这是我们长久以来都有的问题，这一次也要改掉他。
生产稳步进行的同时，我们的业务也没闲着，负责风扇业务的人员显然从上次的行动中尝到了甜头，后面对别的客户的拜访，他都主动申请要带PE一起去，我全部同意，同时跟他们讲，一定要从根本上帮客户解决以往我们所有产品的问题，PE把问题搞清楚，即使PCB重新开模，我也会让开发部重新做一遍。
三月份结束，我们共做了23套风扇控制板，客户批量抽检合格率98.4%，共退货106块不良品，虽然离我的目标还有差距，但这一切老杜和老板娘看在眼里，却是心知肚明，因为在去年，同样的人设计，同样的人生产，所带来的结果就是客户投诉不断，退货不断，而这回第一次管理出效益真真实实放在他们面前。
新的工厂就要启动，我带着老杜两公婆去一些公司参观，参考家具这些。路上趁机给他们讲这些部门是干什么的，那个部门是干什么的，一点点令他们明白，不要以为现在一个人做几个人的事情是好事，与之相反所带来的负效益是我们根本看不见的，由于前期风扇板的胜仗大家都看到了，很容易他们就接受了这个观点。
四月份开始，我把工作重点的一大部分投入新工厂的装修过程中，新工厂通电好久了，一个月就算不用电，也要交1。2W电费，是以我们要加紧搬进去，订家具，做规划等等，这个时期是最繁琐的事情。
结果，一个大的问题就是这时悄悄走来，并且炸开。
那天我刚去工地不久，大约是上午十点左右，我的手机响了，是那个做风扇业务打来的，电话那端他的声音很是焦灼：“梁总，我们供给***的板，别人全部停下来了！”我心里一动，忙追问原因，却是在客户装配后通电测试，有近12%的LED不亮，而且在测试OK的产品再测第二遍，又发现了有不亮灯的。+
这是严重质量事故，直觉直接告诉我，因当时在工地，我只有匆匆收了电话，但心里面很急，因为这个情况代表着系统有失控，但失控在那里，我居然还不知道。
一回到工厂，我第一时间把相关人员叫到一起查这件事，IQC进料的检验是正常的，设计也没有任何变动，供应商也没有更改，但生产中的修理却告诉我，这种灯的坏品率从以往的千分之三不到直接升到了5%还要多。问题很显然出在这里了，我来不及追究原因，马上让采购查清这批货进的数量，然后让仓库封存，工程部立即去做测试，然后火速让采购立即补料回来，所有生产中使用到该LED的马上停止，布置完这些，我开车直奔客户那里。-
果然如我的业务所讲，我们的产品在客户那里已被停止，摆成一堆，乱七八糟的象在耻笑我的无能。我找了对方老板，没有任何解释，是问题就坦承吧，解释只能是一种借口，我说陈老板，这批货我们拉回去，明天一定准时补回来，我需要这些货用来做改善的依据。陈老板倒是没说什么，不过他的采购经理可是一点面子也没留，从头到尾把我们说的一文不值，说什么一直我们就是垃圾货的，好不容易好了一点，又马上原形毕露了，虽然听得很气，但却没有办法，因为结果胜于一切，我只能说：“卢经理，你说的都对，我拿这些回去就是要给工厂的人敲一个警钟，我们究竟要生产什么样的产品才能拥有客户。我向你保证，明天中午准时补货过来，因此造成贵司的损失，请你们财务打一张单来，怎么处罚都行，是我们的问题我们就会承担。”
回到公司时，已是晚上，厂里的那帮人没有一个敢回家的，因为他们都清楚出了什么问题，我胡乱扒了两口饭，就开始开会，杜总不在，但杜太却在，跟以往一样，她依然参加。
我先问了下工程验证的结果，结果却是出我意料之外，试验了1。5的LED，反向击穿电压，IF等指标都是正常，没有出现任何问题，但当时车间把做好的成品，翻测后，又出现近5%的不良品，我看了下工程的测试报告，苦笑：“为什么没有高温老化？”那个PE显然也明白了我的意思，搔了搔头没说话，虽然工厂当时没有这种设备，但其实也可以用简单方法完成，用浸锡炉加热后再老化，基本上可以模拟了生产操作，事实已经指明，这批LED灯就是在加热后产生了不稳定的现象。
紧跟着仓库告诉我共封存120K的LED，我问了下一共用出了多少同批到的，他半天说不出来个所以然，倒是我做计划的那个朋友告诉我，一共用了18K，用在那些产品，其中还有多少库存，发了多少是那些客户，直到他说完这些，那个管仓库的才告诉我，新的供应商的货已经到了，IQC测试合格了，车间还没有领用。
那一瞬间我真的觉得好累好累，一直以来我以为可以带他们走上正规化操作，但那时我真的知道我错了，这件事情的发生，我负有最直接责任。
马上安排车间领用1K，现在就去试生产，全线跟踪，所有以前做的成品板，将LED全闻换下来，工程部对两个供应商的物料同时做高温老化，业务马上跟客户沟通，交期延迟一天，最大程度取得对方的谅解，实话实说，就是一批材料出了问题，为了保证质量，这边正在验证之中。大家都去布置的时候，办公室就留了我跟杜太，我头痛的厉害，杜太问我：“问题究竟出在那里。”我不知道如何答她，想了下，说了两个字：“意识。”
杜太显然对我这种回答没有听懂或是不太满意：“什么意识，就这个原因？”
我忍着头痛给她解释：“意识这只是个泛泛的说法罢了，不过也是一直以为我们最欠缺的东西，就象这次LED的事情，明明修理的报表已经显示了不良率偏高，主管生产、工程、品质的人员却没有一个注意到这个警号，仅仅以为是坏了换了就好，就没有经试验去分析是不是软性故障，还有大家有个普遍意识，就是以为前期没事了，后面也就没事了，放松了管理，放松了警惕。”
杜太想了一下，对我说：“你准备怎么处理？”我苦笑：“杜太，现在还不到处理的时候，先把这批货要完成，第一要把使用这批有LED的产品全部追回，特别是发出到客户那里还没有用的，我们主动先拿回来返工，别等着别人发现再行动，第二，现有的所有库存也要全部返工，第三，要马上确定新来这批LED是不是可以替代。这是主要的三步，做完这三步后才是对责任人的处理。”
工程部这时打电话上来，原来那批LED灯取出500PCS过了锡炉后，已经发现14个不亮的，这500PCS就是他们做过各项试验1。5K中的。我打电话叫采购部立即通知这家供应商明天上午十点前必须赶到我们工厂。紧接着又安排工程部对新到LED灯通宵老化，明天一早我要结果，确定它是否能使用。然后我叫了新来的品质主管进办公室，这个人是我亲自招的，我很想知道为什么这次这种低级错误居然在我亲自设定的品控体系、信息反馈渠道里成了漏网之鱼。
那个小伙子姓刘，显然他知道我找他是怎么回事，我还没有开口，他已经开始了：“梁总，我能不能解释？”我还真是笑了，说：“我叫你来，就是想知道原因，但不是解释，你只告诉我为什么会这样？不是叫你来负责任的，但是任何质量事故，品质部一定是有责任的！”小刘说：“修理反映的不良率偏高，我当时也知道，而且叫生产线要停下来整改，但根本没人听我的，生产那边说换下来就好了，我叫QA加严重测了两次也没发现出现重复性问题，所以也以为没有事了。这事我跟工程的PE也说了，他也测过那些坏的LED，就是开路，大家都以为是硬性故障。”我打断他的话：“发现不良率偏高，有没有做试验？”小刘说：“没有。”
我有点上火，盯着他：“你知不知道你错在那里？”小刘看了我一眼说：“我应该在车间设SPC管控，这样超出了临界预警大家都可以知道，也就不会发生了。”
我翻了一圈口袋，却发现烟早抽光了，杜太笑了，站起来倒了两杯水，顺手从老杜办公室那里拿了一包烟过来扔给我，还加了一句：“你们老板是个烟枪，你们个个一开会都是这样，搞得办公室臭的要死。”我没答她，自顾自点了一根，头却是越来越痛，对着小刘那句话，我很想彻底痛骂他一顿，但我并不能这样做，他基础的品质观念还是有的，但欠缺经验和有效的方法。而且可能是由于他新来不久的原因，他并没有发现在我们公司里做品质绝不是靠什么品质工具就可以完成的事情，换句通俗的话讲，没学会爬就想跑，不摔跤才怪。今天必需要点醒他，不然只有二个后果，一是他一直按错误的思路去走，二是他干不下去，自己走人。
我抽完那根烟才开始说话：“小刘，你明不明白这不是SPC的问题，因为该预警的信息我们已经有了，但却没有引起我们足够的重视，你让车间停拉整理出发点我首先肯定你，但在车间认为就是硬性故障的时候，你已经被他们影响了你的思路，这是你刚才回答我的话中得到的，换了我是你，会马上组织试验，用验证的结果来做最终决定，而你仅是简简单单用常规检验去验证，方法错了，结果自然也是错的。SPC只是工具，他并不能带给你对结果的验证，更何况，我们现在还根本没能到应用SPC的地步，制程还不稳定，用SPC有什么用？你还有最错误的一点，你自己知道不？”
小刘不说话，我就帮他说：“我在客户那里的时候，已经打电话回来，让你们查，你是品质主管，我以为我回来后得到的数据应该是你提供，但结果呢，最基本的问题追溯工作你都没有做，这一批LED的去向如何，用了多少，还有多少，用在那些产品上你一概不知，你是一个主管，信息搜集的工作是必备的，对信息的处理是一个主管的基本职能，这些你做了多少，我天天跟你们讲信息反馈，信息反馈，结果这件事情你一错就错了三次，当然主要责任并不在你，但如果以后你对于信息处理还是如此马虎，你能保证你不犯第二次错误？这次的事情只能说明一个问题，我们的系统很脆弱，经不起一点点变化和考验，眼睁睁的让质量事故在我们眼前发生，并且把不良流了出去。”
杜太插嘴了：“太晚了，明天再说吧。看看那批灯能不能用才说吧。”小刘说：“车间现在在返工，我还要去看看。”我看了下表，差不多快十点，就跟小刘讲：“最多加到十点半就行了，有些事情急不来，让工人十点半准时下班，明天抽二条拉出来专门处理这个事。”
第二天一大早，我就赶到了公司，工程部告诉我试验了一晚上，没有发现不良品，我让他出一份测试报告，过了十分钟不到，一份手写的报告出现在我面前，内容如下：-
试验数量：1500PCS，试验时间：**~** 试验项目：老化??试验结果：无不良。-
我盯着这份报告足足看了有五分钟，脑子翻来覆去就一个想法，这个PE我是怎么招进来的？后来终于想明白了，当初四个人面试，三个初步合格，这个PE要求最低。
妈的，人力成本跟水平能力直接挂钩，这是我当时最真实的想法。
来不及处理这个，我打电话给我做计划的朋友，让他安排二条生产线用半个小时给我完成1K的试产，很快结果回来了，全部检验OK，无不良品，我中间去车间看了两次，也是正常，于是全线开拉，马上补货。
上午十点多钟，那家出问题的供应商来了，老板姓付，挺斯文的一个人。
我摆了一堆不良品在他跟前，付老板张口就说：“梁总啊，近期石油涨价，导致化工类的材料一天一个价，有时还拿不到货，原来给我们供环氧树脂的那家我现在都是提着现金去拿货的。”我开口：“付老板，上游价格变动，需要提价也好，需要改下付款期也好，这些你都可以跟我们商谈，对吧，但这些都不是你产品出质量问题的理由，而且更不是因为价格涨了，而减少必备工序的理由，你的这些产品，我们全部测过，在未焊接之前都是OK的，甚至我们用工作极限电流去老化都正常，但一经焊锡后，就出现了不稳定，开路的现象，我想知道你们工厂有没有做LED必需的高温老化试验？”
付老板拿了几个不良品看了看：“我现在也回答不了你，这样吧，这些不良品我带回去，三天后给你们报告。”我说：“付老板，我们两家合作有七年了，你是我们的主要供应商，以前也没有出现过问题，不过这次既然出现了，希望大家都重视一下，解决问题才是根本，这些不良品你带回去，仓库还有100多K，我是不敢再用了，你也带回去一并分析，至于这次的质量事故造成的损失，我现在还没时间跟你算，不过先知会一声，肯定是要扣款的。因为对我们的影禹太大了，我现在发出去的货全部要追回，一大早业务人员就去办这事了。”付老板倒是没提出任何异议，相反说了一句话挺好：“其实梁总，可能就是因为合作的时间久了，再加上以前没出过问题，所以工厂可能也放松了，你放心，这事我一定会仔细查，因为我供的货不只是你一家，还有好几家，量也不少的，如果是批量性问题，可能这几天也差不多该反馈了。”我笑了：“有你付老板这句话，我就放心了，换个角度讲，我们跟你们一样，都是别人的供应商，出了这么大问题不紧张才怪，所以尽快把报告给我，我现在换了一家供应商，别人的质量真的一点问题也没有，这就是市场选择了，同样的，广东这里做风扇控制板的厂家上规模的也有十来家，我出了问题，这单自然被别人接走，最后受伤的还不是我们公司，包括你们在内，我罚你款，实际上也挽回不了什么，但是一定要罚，付老板也要理解一下的。”
大家又再闲聊了几句，付老板去办理退货那些，我再一次进车间了解了进度和质量，确定都是正常，于是让业务给对方客户去了几个电话，把情况汇报一下，才算定心。
但这事还没完，我现在头痛的就是，我手下的这帮人，如果他们再不提升，这样的质量事故将会成为我们的座上常客。
杜太来了，直接进了我办公室，我知道这件事她肯定放心不下，来过问过问也是正常的。
果然杜太问起处理情况，我告诉她两点，一是新的供应的材料一切OK，今天可以正常发货，二是对供应商要处罚，计算所有因返工造成的工时。浪费的成本等等，我以为她还很关心后者，因为这里面直接表达的就是钱。_但我又错了。5}#vir?X
杜太听完这些，并没有发表什么意见，她只是说：“昨天晚上我跟你老板通了一个小时电话，一晚上也没有睡好。”老杜当时在美国，他们一家早办了绿卡，每次老杜回美国都跟我们开玩笑又是去“做牢”了。我说实话，挺烦的，杜太就是喜欢什么事都让自己老公管，一天到晚老板忙得团团转，根本没时间去理下公司发展的思路，我来了后，这点情况才稍微好一点点，不过想了想，这么大的质量事故做为老板也确实要知道。
杜太倒是好象看透了我想什么一样：“我跟他说的不是这个问题，我是觉得，我们的管理人员多了，部门也多了，为什么问题越来越大，越来越多呢，现在仅是管理费用每个月多了差不多十万。”我有点烦，打断她的话：“那你的意思是放弃，回到以前的那种状态？”杜太说：“不是，我是觉得，既然花了这个钱，决定走这个路，我们就该走好一点，而不是四不象，我昨天想明白了，我们以往的基础太差，而我们总是顾着旧情，希望你能从这些人当中带一些人出来，教他们做事，但现在来看可能做不到！“
这段话令我吃惊，这那是我认识的老板娘啊，我试探着问她：“这是你的意思还是杜总的意思？“杜太说：”一样的，我们昨天电话里说了那么长时间，这点是完全一样的，如果我们还是抱着得过且过的想法，真的不行，梁*，我昨天看你在处理这个事情时就在想，如果公司手下所有人都象你这样多好，虽然我知道这不可能，但最基本他们知道该如何做事。“
我真是笑了，发自心里的笑：“杜太，我现在头痛的也是这个问题，人员的操作理念太差，管理意识薄弱是我现在最棘手的事情，这些不是一天二天就可以改变他们的。他们一直在公司这种环境下工作，有的人跟你们跟了十年，没接触过外面的事务，不知道正规的管理规程，而且已经习惯于按固有思路做事，今天公司要做外单，要在市场竞争这个大前提下做到最低价格、最好质量，凭我们以往的靠经验型操作已是根本行不通的事情，但这种意识尽管我们今年大大小小开了不下十次会议，却是没有什么起色，就是因为他们思想已经固化了。“杜太点点头：“从今天以后，我也想明白了，不能因为几个人拖了所有人，该怎么调整你去调吧，多给他们一次机会，实在不行的我和你老板会跟他们讲。”我说：“杜太，你不用担心，调整也只是把不适合做管理职位的人调下来，而不是解聘他们，对我来说这点事情自己完全可以搞定了，放心吧，不会让你们难做，除非是我也啃不来的骨头。”
呵呵，真有这么单纯和容易就好了，现在世上这样的事特别少了，特别是管制造业，每天都有不同的事情发生，换人换思想虽然是冶本的方法之一，但也不是一劳永逸的，我只能说，我的老板是非常优秀的，我可以在他身上学到非常好非常多的亮点，这是我在这里尽心尽力工作的主要原因之一，还有一个就是基于我们之间的彼此信任。
     我现在正在全力打造新的系统，因为这次搬厂对管理改革是难得的一次好机会，一切从新开始。
顺便回答上面的一位朋友关于股份的问题，老板以前说过给我10%的管理股，我没要，真要股的话，我会自己投钱进去，这种管理股在没有法律协议的前提下，它毫无作用，在我的个人观点，我把一切都调整到位了， 我的老板既使我没有10%的股份，分红也绝不会少，他的价值观很清楚，绝不会因小失大，是以这是我对他评价最高的地方，虽然是小型民营，却有这种诚信和魄力！
这一回的质量事故算是过去了，在我们尽力的弥补下，客户还是保留了我们的供应商资格，风扇的生产旺季已经过去，订单开始走向零碎，主要是为了补货，不过我在公司多次强调不论是大单还是散货，一律严格执行标准，坚待品质观念，对于我来讲，更寄希望于这一次的质量事故可以改变基层操作人员的思想观念。
同一时间，我对架构进行了比较大的调整，因为我意味到按我们现在的人员管理水平，过于扁平的结构只能使某些问题得不到正确的处理，基于这一思想，再加上我们的管理一直在变化之中，什么的架构对我们最有效都属于尝试和摸索阶段，于是我把公司整个分成了四大块，原来的老厂长负责采购和销售，做计划的那个负责生产、仓库、计划。我自己主抓开发、工程、品质，财务和行政方面则交给老板娘，我开了一次全体管理会议，重点说了一次改变结构的意义，就是要对信息处理的高速和有效。同时我对自己说，沉下去，再沉下去，而不是站在上边看问题，尽管可能抓不住全局，但是这些细节还是存在的话，抓全局也是白搭。在一个公司里找不出三个人以上能写文件的，我也不知道所谓的全局会是什么。    我开始全力整顿开发，一切产品的源头都是在这里，设定BOM流程，设定物料编号系统、设定ECN模式，出了文件我就培训，然后手把手带他们过一遍，看着他们学会使用，而在这之前，我开了一个在这里工作了达六年的工程师，没有意识，没有服务，对其他部门毫不配合，自以为是，我忍了他三次，终于忍无可忍，他在挑战我的底限！就是我在这前说的那位黄工，的确对于我们公司早期的发展，他功不可没，但今天却成了企业推动改革的挡路石，我不得不这样做，想起以前看的那篇文章关于联想柳传志开掉中科院院士那篇，我算是又给自己上了一课，有些事情，真是不得不做。
    前拉后推的同时，人员招骋和内部培训也没有停过，花都人力相对东莞和深圳要缺乏的多，吸收人才困难很大，新人来也要磨合，所以重点还是在培训这块，这回的培训不再是去年那种打基础了，全是程序实战，而且一次培训完了立即考试，这下子公司里的人才真正紧张起来，而我要的效果就是这样，只要让他们意识到危机才会去学习，这样才能改变！
我一直说了,我很敬佩我现在的老板,心胸,眼光令他非常优秀.这是我在这里的唯一工作动力.我尽管比他学历高,正规化管理也比他强,但这一点足以卖我为这个企业效力终生.-质也正是由于他的心胸和眼光,我才能慢慢实现我的想法,但是一样,即使老板这里不是障碍了,也得慢慢来,不能下狠药,脆弱的基础平台导致的,只能一步步来,累是累点,但终有一天会改变,我绐终坚信.
我当初出来的五个同学,至今除了我之外,他们均已回家,现在很少联系,但后面反而又出来了另外两个同学,均在深圳.另外说下肖勇,他在那家台资厂一直干了四年,2001在东莞虎门与人合伙创业,历时二年后失败,目前在长安一家大型电子厂任总监一职,相当不错.相比我来说,他成功的多.
最后,对于你的预言,呵呵,我只能说,你这个判断是错的,股份不股份对我来说不重要,而且我并不觉得这是个问题,因为公司年产值多少,毛利润多少,我都全部清楚,老板也没有瞒过我什么,所以看他对我如何,从年终分红就清楚了,要不要股份只是形势上的事情.
我开始啃这块骨头，虽然不好啃，但我必需嚼的有滋有味才行。
 I第一场是培训，培训的主题就是意识。我把培训提纲分成了几个部分。
一，? ? ? ? 什么叫内部客户。
二，? ? ? ? 什么叫团队。
三，? ? ? ? 什么是对客户的承诺
四，? ? ? ? 我们公司现在所处的环境
五，? ? ? ? 什么样的意识才适合我们的需要，
六，? ? ? ? 我们该干什么和如何干。
D']这一场培训会开了近三个小时，我一直强调的就是过程会直接影响结果，而结果的好与坏就取决于先期的意识，我从ZDL、IMS、MG等找了几个案例来说明这个事情，强化所谓“源头”的概念，强化程序化运作和混沌式运作的区别，不敢讲太多的术语，因为意识本就是泛泛的说法，我担心太深反而没有效果。六西格玛品质论坛g同时间，架构变化后的程序也在运营，没有人写，我就自己动手，用我培训的话来说，这些文件就好比链条，而人员就是链条上的各个齿轮，只有两者有机结合才能产生运动，并且各司其职，今天用ISO的条款来看这些文件，可以说没有太符合要求，但在我们来讲却是最必需的，我不是不想兼顾到体系建设，但想来想去还是只有放弃，先学会爬行吧。
第一份BOM，在我亲自参于每一个环节后终于出台，第一份生产计划表也是这样产生，我借着这个，又开了两次培训，说穿了，就是具体讲解如何应用，如何从BOM和计划表中提取对工作相关的信息，再结合文件去实际操作。虽然缓慢无比，但最基本开始运行，前前积累的东西太多了，想一下子改变，停产三个月也办不到。但有件事我一定要做，就是对呆滞物品的控制。
正解,仓库只能上报数据,及时预警,造成呆滞物料的产生,就是在于公司运作的各个环节执行的问题.要解决的就是这个.
我安排了一次大的盘点，全部生产部门停线两天，所有供应商送货暂不入帐，出货也是相同，公司运运了十年，这样的盘点还是第一次，我让那位做计划部的朋友（后面简称老杨）做了一份盘点计划表，专门召开了一个会议，并成立了抽查小姐，这一次的盘点我就两个目的，一是对于搬新厂来言，我需要所有物料的原始数据，为新工厂运行打一个基础，二也是对前期工作的审视，我相信，由于一直缺乏有力的监控，我相信这里面所反映的问题将是非常的严重。 H%O'p3`y果不其然，三天后，当老杨苦笑着把报表交给我的时候，我自己都吓了一跳，光是导电胶一项就有近100万的积压，所有的物料加起来接近600W的呆滞，报废。对于我们年产值不到4000W的工厂，就算他运行了十年，二十年又如何，这些呆滞就是完全对利润的挤压。8b?t QF'x/B}!XM
     老杜和杜太两个人看了报表，话都说不出来，这是他们根本没有想到的事情，一直以来为了出货而生产，工厂的运作是有单就做，根本没有审视自己的工作，而在细节的完全失控就导致今天的局面，举个例子，在我们送样给客户，有初步合作意向时（没有任何合约条款），为了能够快速交货，采购部就提前下单备料，结果产生的结果就是客户最终没有订单或有所改动，还有仓库收料这个环节，我们供应商知道我们有问题，送货一般情况均比我们需求的要多一些，仓库也照收。物料损耗没有定制，采购下错单，开发设计没有评审，造成改动频繁，因品质问题返工，车间操作失误等，这些细节问题在一张报表中，第一次清清楚楚摆在他们两公婆的面前。我没有说话，也根本不用说话，每一种材料的价格我都在这张表上列的一清二楚，这些损失有多大，老板和老板娘比我更清楚。
     三天后一次全厂大会召开，是由老杜亲自开的，细节的东西这里不在讲了，我对老杜说，后续的文件我会逐步出台，在会议上你就明确一个，部门责任制。流程，细节那些我来讲，然后把帮公司降低的损耗转为利润，甚至可以作为年底给管理、技术人员的分红，这些老杜在会议上一一宣布。
计划部终于开始在公司起全面主导作用（生产销售环节部分），一个血淋淋的事实，老杜和杜太终于清楚，一个没有细节管控的公司会产生多大的失控出现。
这位朋友说的很好，但我认为这个与中国的大环境有关，创维的陆华强事件、华帝的姚吉庆（后来去了美加，成为一位董事，呵呵也是我的间接上司之一）无一例外均说明了这个问题。但中国人或是说中国企业往往解决不好的一个问题就是人力资源，在中国有一种潜在意识，我称之为“造神论”，就是说一个企业的成功与失败就集中在一个人的手里，光环效应比皆是，所以也造就了很多职业经理人的悲哀，比如吴士宠脱离了微软的大平台，没有那种企业文化，她在TCL最终也只有选择退出。我只是想这个问题，老杜一定有考虑过，但究竟多少他会接受而我也满意，却是令他头痛的事情，对吧，人的贪欲与生俱来，而中国人擅长的就是中庸之道，我倒是认为有些事情不点明比点明的还要好些，国外不同，就是人与人之间早已拥有这种感觉，就好比同事在一起吃饭AA制一样，在中国却是很难，这是大环境问题。
另外我和老杜之间也不完全是这样，呵呵，不过这些事情就不在这些文字描述的范围内了，就不再多说了。
不过都要多谢这位朋友的提醒和善意的建议，谢谢你。
感谢所有朋友对此文的关注,其实我想说这个文字到这里真的是已经告一段落了,从时间上大家也可以看到.
任何一个集开发\生产\销售于一身的企业,每天的事情都会出现很多,这些在以后可能我会将一些认为有意义的发上来,供大家互相交流,如果每一点都写,那真的成了流水帐了.
至于我在上一家公司的工作经历,等我忙完了这一段时间,条件允许的情况下我再补充吧.再次多谢.
错了错了,唉,楼上的几位朋友所说的关于客服的事情.
你们所提的是一个合理的流程,我何尝不明白,专人专职,全面沟通协调,当然是好事一件.
但你们忘了最重要的一点,这是一个小厂,可能这个形容不够精确,但他其中包含了比如成本、观念、职责等几个大的方面。中国的这些小厂往往是很多事情老板亲自抓，一手抓，这样他才放心。在我来之前，我们也是这样，现在的情况也仅仅是稍稍好了一点点罢了。 VpU_6Z5Q
    而且还有很重要的一个事情，比如出一项制度，正常的公司首先考虑的是如何调配资源，属于那些部门的业务，而在这里，第一个我要考虑的是，这些工作那些人可以兼了做。这是很大的一个区别所在！！ 实在是做的满满的，影响到别的工作了，才会考虑到招人。
客服工程师是最近二年内想都不要想的事情，即便老板或老板娘知道他的作用，但也不行，因为我清楚，客诉经管时有发生，也是我们去统一协调的，找个专人去做，那没有问题的时候他做什么？？？大家别忘了，文中我有提到关于复印纸的问题，由此可见一斑了.
不管怎么样，建议都是好的，谢谢大家的意见。
现在的问题就是业务不够专业,所以需要协调的问题.
I   我们是分成两块运作,一块负责国内,负责国外另有专门的出口部,出口这里做的很细,但有个问题,就是内部部门的意识不到位,往往配合不上,国内这块非常乱,在业务那里以前听的最多的就是:"是这样的了,没办法的了"他们不懂得如何引导客户,所以我在文中有提到,一个老业务员我终于忍无可忍下了"屠刀",不过冰冻三尺非一日之寒,我清楚要解决的问题,但这个还远远排在后面,唉.
 bokre 这位朋友,呵呵,刚才我在看那个读帖笔记里看到你的帖子,就知道你对品质的意识已经到了从全局看问题的角度,呵呵,果不其然.
      三人行必有我师,我想在经验方面你更甚于我,而且你有创业当老板的经历,更是难能可贵,虽然我现在还不是老板,也没有股份,尽管我把自己摆到了老板的角度,把这个公司当成自己的公司一样去看待和运作,但我相信始终会有分别.
对于品质而言只是公司全体运作的一个战略,我在文中也多次提到,做什么样的产品服务什么样的客户,要什么样的品质都是战略的问题,而不是那一个部门要占主导或如何,这方面真的很想听听你的建议!
这句很经典,但往往却是很多人意识不到,在很多人眼中,文控很简单,简单到只是收发文件,保管文件而已.
其实这就是一种悲哀了,管理之中沟通是第一要素,小厂之所以为什么乱,就是信息沟通不顺畅,有些人总是"想当然而"去做事,不走程序,然后有的部门知道了,有的部门却不知道,标准不统一,执行的乱七八糟,这是小工厂的通病,老板往往会想,要什么"文控",自己的文件自己发就行了,而工程师如果把精力放在整理文件和发放上,自然而然他在别的方面就会有所失.
    我的观点就是,一定要定义清楚沟通的渠道.否则一切都是免谈.
………………完………………